品牌定位（理论篇）：专业致胜（2.1）

专业致胜

专业的人做专业的事，专业的企业做专业的事。企业是人组成的，人的精力是有限的，企业的精力也是有限的。

让梅西同时踢足球，打篮球，打乒乓球，梅西一定不会成为世界第一，他会在这三个领域被C罗，科比和张继科击败。

一个什么都做的人，什么都做不好，企业也是一样。

事实已经证明，在市场充分竞争的美国社会，专家型品牌胜于非专家型品牌。

大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主，市场份额一度达到80%。

IBM什么都做，硬件，软件，大型机，个人机，芯片。

到了90年代初，IBM的各个领域都被专业选手肢解：

在硬件领域被戴尔、苹果打败；软件领域屈居微软、甲骨文之下；芯片领域被因特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。

到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。

（当然，IBM最终实现了逆转，活了下来，那是另一个故事了。在后面的文章里会继续提到他）。

一方面，专家品牌胜过非专家品牌。另一方面，即使你做得很好，消费者也会认为你不专业。

不要忘了心智厌恶混乱，你做得太多，心智就会产生疑问：你到底是做什么的？

杰克·特劳特旗帜鲜明地反对品牌延伸，支持专家品牌。艾·里斯认为商业发展的动力是分化，分化诞生新的品类。本质上都是支持专业化分工的意思。

1776年，亚当斯密出版了《国富论》，他认为交换是人的本性，交换促使了分工的出现。书里举了一个制针的例子：

一个工人，如果没有受过制针这种职业的相当训练，也不知道怎样使用它的机械，那么即使再发奋工作，一天也许也造不出一枚针，当然更不可能造出20枚针了。

但是现代商业已经使这种工作成为专门职业，并且将这种工作非为若干工序，其中大多数也同样成为专门的职业。

有一个这种小工厂，只雇用十个工人，有几个工人担任二三种操作。一日也能成针48000枚，即一人一日可成针4800枚。 　　

如果他们不分工合作，不由每个人专门操作某道工序，那么不论他们怎样发奋，一天也不可能造出20枚针，说不定连一枚也造不出来。

专业，专注有力量。换个角度看，专业的力量，也是集中的力量，聚焦的力量。

孙子兵法里说，"十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之"。

有十倍于敌人的力量，就包围他，有五倍于敌人的力量就进攻，两倍于敌就要努力战胜他，势均力敌则设法分散各个击破。

这个兵法被毛泽东创造性地总结为：集中优势兵力各个击破。

虽然整体人数不如你，但我可以集中五千人，把你的一万人分成十个部分，分十次打败。同样的战略场景也出现在专家品牌和非专家品牌之间。

微软，苹果，因特尔这些当年的专家品牌，在整体体量上和IBM相比，是没有优势的。

但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候，就具备了相对优势。IBM四面受敌，无力应对。IBM被他的专业化对手，在各个领域集中兵力逐个击破。

太阳光线没有聚焦的时候，可以暖烘烘地照着大地万物，当你用放大镜把光线聚焦于一点，就可以点燃草木。

最能体现专家品牌胜于通用品牌的例子，是联想收购IBM个人电脑业务的案例：

IBM的主要业务是大型机，主要客户是政府、大企业、银行、军方和科研机构。

IBM1964年成立，直到80年代才开始开发个人电脑。

IBM是毫无疑问的个人电脑的开创者和领导者，1981年IBM的个人电脑问世，出货10万台，占据75%的市场份额。

但是即便如此，个人电脑依然不是IBM的主营业务。他的主营业务是大型机。

终于，IBM的个人电脑业务被惠普等公司超越。从1994年销售额开始下滑，到2003年亏损2.58亿美元。

2004年，联想收购IBM的全球个人电脑业务，交易总额达到17.5亿美元。

联想专注个人电脑业务，IBM专注大客户的大型机业务。这次收购双方各得其所。

联想借此获得了开拓全球市场的机会，同时联想产品的低端性和IBM产品的高端型相互补充。

联想的个人电脑业务增长了4倍，跃居世界第一。IBM也得以从个人电脑的亏损中抽身而出，专注于大型客户市场。

个人电脑的专家品牌联想，大型机的专家品牌IBM。最终都在自己擅长的领域成为第一。

聚焦实现成本领先

1965年成立的日本外卖企业玉子屋，年销售达90亿日元（折合人民币5.6亿元）。从2005年开始连续13年日均订单超过6万份。2016年，玉子屋累计订单数就已经突破3亿份。

其核心秘诀就是每天只提供一种外卖。这个模式的巨大好处是降低运营成本。

玉子屋每天只提供一种餐饭，每份折合人民币28元。虽然看起来不便宜，但是放在日本市场的物价里并不贵。在日本买一瓶500ML可乐大概是130-150日元，一份玉子屋餐饭450日元。一份餐饭是3瓶可乐的价钱，相当于人民币8块钱。

对玉子屋的同行来说，集中采购、机械化生产、提高运输效率等等都能做到。但是只有玉子屋一家执行这个策略：每天只提供一种外卖。

如果提供两种外卖，企业的运营成本会增加一倍。如果同时提供八种外卖，企业的运营成本会增加八倍吗？不，这个运营成本是只提供一种外卖的16倍。运营成本的增加是指数级的。

如果你的内部运营成本是竞争对手的16倍，是没法跟人家竞争的。

聚焦中低端市场的华莱士和蜜雪冰城也是这样的策略，华莱士门店超过10000家，蜜雪冰城已经有15000家，年销售95亿元。

在同行的喜茶、奈雪卖到30块钱一杯的时候，蜜雪冰城的奶茶价格都在10元上下。价格这么低还能赚钱，靠的就是聚焦的力量。

2012年蜜雪冰城拥有了自己的独立研发中心和中央工厂，实现了核心原料全部自产。蜜雪冰城掌握了对自己产品原料的把控权，拥有议价能力，原料价格下调。

2014年在全国推行物流免费政策，形成研发生产+仓储物流+运营管理的完整产业链。

蜜雪冰城的优势在于成本领先，成本领先的核心在于聚焦中低端市场。

杰克·特劳特津津乐道的一个咨询案例，西南航空。当时的美国航空公司，都是多级舱位和多重定价，而特劳特协助西南航空定位为“单一舱级”的航空品牌。

这样做显而易见的好处是什么？吴伯凡分析过这个案例：

西南航空公司它有几个绝招，其中有一个就是他只用波音737的飞机。因为每次飞机起飞前都要检修的，如果你是多机型的话，你雇佣的工程师很多种。

不是说你就是个工程师你什么飞机都能够检修的，除了你懂得它的原理，但是有大量的隐性的知识是在长期的工作当中才能积累下来的。

你想你一辈子就在检修737的时候，你所有的那些小问题你都能够看得出来，就光这么一个单一机型，就使得它整个检修的成本降低。

比如说长期检修的工程师，他以最短的时间就能发现这架飞机哪儿有问题或者没问题，非常短的来完成这样一个工作。

大到一个航空公司，小到一个理发店，都可以体现出专业制胜的特点，吴伯凡也讲过一个专理一种发型的理发店的案例：

在香港一个商场，那么寸土寸金的地方，很小一个理发店，只剪男性和小孩，不洗头，没有收银员，没有广告牌，只有块提示你还需等几分钟的提示牌。

剪完一个，从空中拉出一个吸尘器，吸干净，给你一把消毒的小梳子，然后站起来走人，几分钟一个，下一个上来，便宜的价格即使在北京你都找不到，一个小理发店在大商场里能居然维持很好的运转。

对于理发来说，洗头不是最重要的，最重要的环节是理发。只要价格合理，消费者可以接受不洗头的理发服务。

没有收银员，因为对于理发来说，最重要的环节是理发。

减去不重要的环节，理发店可以用最低的用工成本，最低的房租，提供理发的服务。

对于消费者来说，没有人上来推销会员卡，没有人跟你不停地说话。对于理发师来说，可以专心专注地只理一种发型，提高效率和技艺。

吴伯凡把这种竞争力称作“刀锋上的竞争力”，意思就是把竞争力集中到刀锋那么小的位置上，最终产生锋利的刀锋能切开市场的效果。

只有刀锋是切割的用途，其他的妨碍这个用途的东西，都要舍弃。

聚焦代表品项占据心智

产品是品牌的起点，是品牌的载体，这一点毋庸置疑。但是优质产品还有一层更重要的作用，就是用爆款产品占据心智。

在王老吉的的品牌运作初期，一直坚持用红罐凉茶的包装，而没有使用其它的包装形态。虽然使用大容量、塑料瓶包装更能满足家庭聚会的需要，但是王老吉一直坚持使用单一的、最初的红罐包装。

原因在于，在产品初期，占据心智是最重要的任务。使用单一的红罐外形包装，有利于在品牌初期快速、有效、持续地占据心智。因为包装形态越多，心智的认知负担就越多。

而心智容量有限，厌恶混乱。一个品牌如果在初期出现多种包装形态，就会对“占据心智中的优势位置”这个任务产生了干扰。

事实证明，王老吉的品牌初期操作很成功。消费者就算想不起来品牌的名字，也会记得“红罐凉茶” 的包装外型。

在王老吉品牌和加多宝集团分手后，王老吉品牌的拥有着广药集团并没有意识到“红罐凉茶”包装外型的重要性，而是任由对方打出“红罐凉茶改名加多宝”的广告。

后来才在里斯中国的建议下收回“红罐凉茶”的所有权，王老吉品牌也在“一无所有”中重新建立起市场地位。更加证明用专业精神打造爆款，用爆款占据心智的重要性。

例如老板电器定位“大吸力油烟机”，迅速占据心智。消费者在买厨电时首先想到油烟机，在油烟机品类首先想到老板吸油烟机。最终导致的局面是，老板消毒柜、老板燃气灶的销量也随之攀升。

小葵花药业定位“中国儿童用药安全守护者”，用“小葵花少儿感冒药”占据心智后，后面开发的一系列儿童药品都很成功。

因为占据了“儿童用药专业品牌”的心智认知之后，消费者就倾向于认为你是专家品牌。

定位理论自身的差异化和独特性，在于他提出在心智中建立品牌。产品当然是重要的，好的产品是企业存在的根本，也是品牌存在的载体。

但是当众多好产品出现的时候，当同类产品在品质上同处一个起跑线的时候，第一个抵达心智并占据心智的品牌才会成功。

如果在王老吉品牌建设初期，盲目增加产品线，提供多种包装的话，心智就会对王老吉产生混淆：你到底是干啥的？一旦产生这种认知，就不会在选择饮料的时候首先想到他。

你会找一个律师咨询法律问题，你也会找一个医生咨询健康问题，你也会找一个家装设计师咨询装修问题，但是你不会问医生法律的问题，也不会问律师装修的问题。

甚至律师行业也细分为婚姻法律师、经济法律师、知识产权法律师，医生行业也细分到皮肤病医生、牙医、耳鼻喉科医生等等。

如果一个人说，他同时可以看牙，看皮肤，看心脏，你一定觉得他不专业。如果一个人说他除了可以看牙，看皮肤还能打官司，还能搞装修，那你一定觉得他是个骗子。

而坚持专业性，会打造专业技能和专业产品，专业的产品是占据心智的利器。这里面的关键点在于：

坚持专业性，打造过硬产品，是首要的工作；更重要的工作，是用爆款（专业产品）占据心智。

聚焦能实现有效管理

聚焦首先是节省外部顾客的心智资源，降低他们的选择成本。同样重要的是节省企业内部的心智资源。

德鲁克曾说，企业对可见的资源浪费非常重视，对心智资源的浪费却视而不见，而心智资源的浪费后果更加严重。

曼联功勋教练弗格森从不参加俱乐部晚宴，也不参加别人邀请的午餐。因为午餐会花掉他太多时间，晚宴上也有太多的球迷要求合影和签名。

弗格森称之为防干扰的艺术，"有些人就是比别人更擅长不去理睬世界上的其他东西，那意味着他们有更多时间培养他们的天赋，提高他们的团队。毕竟我的任务是夺冠，而不是签名和陪人吃午餐。"

也正是因为这个原因，他对贝克汉姆在足球之外的行为感到不满。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中尝试探究企业兴衰更深层次的原因，在他看来，企业在成立之初种下的那个“种子”——很大程度上决定了企业到底是“昙花一现”还是能够“基业长青”。

索尼公司在开始创业的时候拒绝了来自美国的4000万美元的代工订单，索尼认为如果公司接了这个订单，公司就会成为一个代工企业，而不是一个能够代表日本的品牌。

这与索尼成立的初衷违背，经过慎重考虑最终拒绝了这个诱惑。

价值观当然也是企业的心智资源，既然索尼最初种下的种子是打造能够代表日本的品牌，树立日本产品优质与创新的标签，那就必须坚定自己的价值观。

人的心智能量不是无限的，企业是由人组成的，企业的心智资源也是有限的。员工是企业的资产，这种看法只有部分的正确性，员工心智资源才是企业的资产。

如果企业的员工没有在一个稳定的价值观的引导下，聚焦在一个目标上共同努力，那就不是企业的资产。

德鲁克对来访的企业家有三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？

很多人回答不出。如果把问题放在企业中，也会得出很多不同的答案。如果创始人和管理层的答案不一致，那就说明企业的心智资源处于混乱状态。

《稀缺》指出穷人的贫穷是因为心智带宽不足，只能关注眼前的紧急事务，没有余闲思考长期的规划，一旦出现危机事件就没法应对。

作者发现越是穷人就越喜欢借高利贷，一旦开始这一步穷人就陷入了贫穷的陷阱。穷人也知道借贷会把自己的财务状况拖垮，但是和眼前的紧急事件比起来，他们认为还贷是不重要的事。

如果索尼接受了代工的合同，本质上就是一个穷人心态：只顾解决眼前的现金流，不顾及长远的规划。

更多的企业没有稳定的价值观，企业内部的心智资源没有处在稳定一致的状态，这个时候的企业就是穷人心态。一旦外部环境变化，就会在压力之下破产。

摆脱穷人心态的企业具有稳定的价值观，与价值观不符的事情一概不做。如此才可以不分散精力、不泄露能量，在经济的动荡中始终保持足够的适应性和顽强的生命力。

百度、阿里巴巴、腾讯互相都想进入对方的业务，百度尝试过电商和社交、阿里尝试过搜索和社交，腾讯尝试过搜索和电商。这些尝试全都失败了。

他们之间的资本、技术实力都相差无几，但是为何不能相互取代？只因为各自都有独特的基因，各自的心智资源是不能分散的。

百度的决策层不能同时思考搜索和电商，那样会分散他们的心智资源，陷入穷人心态。阿里和腾讯也是如此。

德鲁克说：如果卓有成效还有什么秘密的话，那就是善于集中精力。绝大多数人在一段时间里做好一件事已经相当困难，如果要同时做好两件事情就更不容易了。若想有效地使用人的才能，最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上。

德鲁克曾说：无论问题有多么重要，解决问题本身都不能带来成果，它只能用来避免损失；能够带来成果的，是对机遇的把握。

他认为企业的成果在外部，内部只有成本。并坦诚并没有找到界定成果的方法和标准。

我们认为企业成果的标准是创建品牌。品牌的核心是在心智中占据一个位置，企业的所有运营活动都要围绕这个位置来展开，企业内部的心智资源更是如此。

如此一来，企业内部的心智资源（成本）和品牌在认知中占据的位置（成果）是高度一致的，企业的成本都可以转化为成果，没有任何浪费。

聚焦就是预测未来，让未来提前发生

（截图来自克里夫学院课程）

聚焦就是预测未来，并使未来提前发生。

SUV车型在美国成为主流车型，经历了40年的时间。从占比22.8%到49%用了20年。这个数据证明SUV车型的增长性，也是哈弗汽车聚焦经济型SUV的信心来源。

在哈弗汽车的聚焦战略下，中国SUV车型从2014年的20.7%提升至2020年的46.9%，只用了6年的时间。

正确的聚焦会加速物种的进化速度。

乔布斯经常时机并不具备的情况下把产品推出市场，第一款iPhone手机问题很多但还是被消费者接受。之前的产品——牛顿（个人数字助理）——则没有这样的好运。

为何乔布斯要这样做？他要加快智能设备的进化速度，甚至要在时机不成熟的时候加速它的进化。

聚焦可以提高运营效率，实现成本领先；聚焦可以提高传播效率，高效占据心智；聚焦可以管理企业心智资源，实现有效管理；聚焦可以使预测的未来提前发生。