对话霸王茶姬、刘一手、墨腾创投、西少爷，他们在品牌出海中探索到了什么？

品牌出海是今年行业的大热门，不仅因为各个品类在国内市场竞争趋于饱和，需要寻找出口，更在于伴随国运到来，一个个蓬勃于世界的企业野心。

这里面已经走出不少响亮的品牌，比如SHEIN、PatPat、名创优品，它们利用全球化客户资源和供应链优势，迅速将品牌放大。

但不同于此前互联网工具出海，可以无缝落地，消费品在锁定目标人群、做本土标准化输出以及法律税务用工合规上，都面临着诸多复杂问题。

近日，由弘章投资主办、浪潮新消费战略支持的第二届美味中国高峰论坛上， 弘章投资北京负责人文现便和霸王茶姬创始人张俊杰、刘一手集团总裁尹伊、墨腾创投创始人李江玕、Bingz西少爷加拿大投资人高原一起，围绕中国餐饮品牌出海这一细分赛道，展开了深度的经验分享和方向探讨。

其实从几家品牌出海的路径和节奏来看，创始人的初心、格局很大程度上决定了出海的起点和后劲，而在落地上的权变和新的标准输出，则直接影响着出海实际的效果和规模。

出海大势和机会是必然的，但品牌能否继续放大，跟之前国内基础有一定关系，但也是一个全新加速的起点，将开启品牌一段国内国外互相影响的差异化成长旅程。

截取精彩内容，与消费创业者、投资人共享！

文现：近段时间，弘章观察到一批优秀出海餐饮企业在品类选择、出海战略、供应链搭建、运营标准化、连锁化和品牌建设等方面都有了新的迭代，覆盖消费者也从以华人为主的群体逐渐出圈，触达到本土消费者。

我们今天邀请到了四位嘉宾，将从行业一线参与者和投资人多重视角出发，立足于国内和海外，为大家分享中国餐饮出海的实操经验，以及面临的机会和挑战。

 先请大家依次介绍一下各自的情况，尤其是在海外的布局和发展状况。

 张俊杰：我是霸王茶姬创始人，也是一名持续创业者。我从 2010年开始进入到茶饮行业，2015年跨界到了AI领域，2017年又开始回归到茶饮行业创业。

 这四年来，霸王茶姬的产品逻辑更多聚焦于大单品，今年销售量已经接近2000 万杯，但前三名的SKU占比会超过50%。

 我们认为，从奶茶产品的发展形态来看，未来很有可能会越来越回归于茶的本质，更接近于咖啡的发展路径。将最基本的物质利益与文化价值相结合，其中的关键是最终要形成高复购的“陪伴者型产品”。

 所以我们的基本逻辑是持续地研究茶的底层逻辑，希望做出有机会穿越周期的基本款茶饮品。这几年，霸王茶姬已经在国内开设近 600 家门店，东南亚地区也开设了近50家门店。

 尹伊：刘一手创建于 2000 年，专注于深耕火锅产业，并致力于打造中国火锅产业文化全球传播的第一平台。

 我们旗下有“刘一手火锅、六十一度火锅、流口水小面”等多个餐饮品牌。20 年的时间里在全球突破了1000家门店，公司于2010年首次走出国门。

现在我们在国外拥有44家门店，遍及10多个国家和地区。而且我们有自有的供应链和生产基地，集研发、生产、销售、物流于一体，来支持整个刘一手体系内的各个品牌，同时也能够承接其他对外的加工业务。
李江玕：我个人在东南亚、中东、拉美都工作过，墨腾创投现在总部在新加坡，总体 cover 新兴市场，投资孵化等工作。

 高原：我是西少爷加拿大的投资人之一，目前在多伦多。西少爷是 2021 年5月在加拿大开出第一家门店，无论是本地消费者的反馈、整个团队的建设还是门店流水都非常不错。

 目前的门店流水大概是北美Shake Shack的水平，换算成麦当劳应该是两到三家的盈利水平。

接下来还会有几家新店，其中有一家在加拿大最豪华的商场，Yorkdale购物中心。据我们了解，在那里我们也是第一个入驻的中式快餐连锁品牌。

 

1、霸王茶姬出海的2个底层动因 

文现：首先请教一下张总，从国内的奶茶赛道来看，在目前还没有达到终局的情况下，霸王茶姬为什么会选择出海？对出海业务的目标是怎么样的？

 张俊杰：其实霸王茶姬这一路走来，能够在四年多时间走到现在的阶段性状态，第一个原因还是得益于市场红利、粉丝追捧，包括资方和很多同行前辈的支持。但我们所有的出发点还是要回归初心。

 在霸王茶姬创业之初，我们就立下了一个非常宏大的事业目标：希望通过20年、30年的持续耕耘，成为一家世界级的“东方星巴克”，也被称为“以东方茶，会世界友”。

 在茶饮这条赛道上做出海，第一个原因是它有机会可以做成一个全球化的事业，并且早在 2013 年，就种下了这颗全球化的种子。

 在2013到2014年之间，我们当时第一次出国就去了马来西亚，看到海外茶饮前辈在当地已经做得非常优秀。后来到韩国也是这样。回头我就在思考，茶饮从产品结构来讲，它是高度标准化的，茶又有全球化的普适性认知。

 第二个原因，因为我一直非常敬佩星巴克。它用了51年的时间，服务了全球82个国家，拥有34000多家门店。

 而包括麦当劳、肯德基、星巴克的成功背后，不可忽视的一个关键因素，是20世纪美国国力溢出带来的文化与商业的出海。 

未来几十年，我们坚信中国的国力一定会滑翔式地上升，国际影响力会越来越大，所以中国文化的复兴也会逐渐溢出。全世界人民对于中国的好奇、探索和期待也会非常大，所以我们相信中国的全球化品牌时机已经到来了。

 同时，我相信中国可以跑出更多世界品牌。在这条路，西方品牌已经用数十年时间跑通了，我们可以去学习它们的成功案例，包括顶层结构设计、商业模式、单店运营模型，所有路径都是可以去对照反观的。

 所以我们也很感谢这些品牌，让我们看到全球化路径的可能性。当然这个愿景会非常困难，也很漫长，所以需要很长的时间积累和穿越。

2、如何看待国内新茶饮格局和国外现阶段重点？

张俊杰：主持人刚才提到，国内市场有没有到终局的问题，我们的看法是这样的，就目前现制现售茶饮赛道来讲，总的市场规模在3000亿左右。

 而中国购物中心目前为止只有5000多个，每个购物中心就像一个标品货架，一个购物中心能开茶饮店点位在8-12个左右，所以渠道货架是有限的，这是大家增长的第一曲线。

第二曲线是沿街商铺或者高校、文旅景点、交通枢纽、社区等，但它的市场总和就那么大。目前中国有52万家奶茶店，前50名已经开了差不多10万家，并且开始集中化。

所以我们对于未来的看法是，国内基本三年左右会形成阶段性定局。在定局形成以后，单一品牌能拿走的市场份额也就在100亿左右，好一点的可以跑到300亿。

 那能跑出多少个品牌呢？大概10- 15家能跑过百亿级。

 而当国内市场份额饱和之后，大家能去延展的增长曲线就是新零售和出海这两条路径。对霸王茶姬来讲，出海就是想做的起点，也是一种内生动力，所以我们认为可以提前探索出海路径。

 当然现在霸王茶姬还是一家创业公司，资源还是要更加聚焦。

创业公司最怕一件事，就是“想要、还要”的贪念和完美主义，这是非常致命的伤害，一定要把资源聚焦，再单点打破。

 所以我们现在的重点资源和精力倾斜，一定还是在国内市场，国内市场的终局还没有到，霸王茶姬现在还是在以西南为主的地区，做到近600家店的规模。但全国市场还有很长路要走。

 所以未来三年，霸王茶姬对国内业务的侧重点，一定是高于海外的。对于企业战略来讲，全球化是终局，海外我们会成立一个MVP小组，先去进行探索。

 其中我们会比较重点地去做几个方向：第一个是打造多国家的标杆样板案例。霸王茶姬在马来西亚的全线门店都是盈利状态，所以我们更多的精力也会关注在店铺。

 我们一直认为全公司目前最重要的问题，就是解决店的问题，而店本质上就是人的问题，只有更好的UE模型才能真正穿越周期。所以做MVP的第一件事，就是去打造多国家的门店样板案例，把UE模型抓出来。

 第二个是持续探索全球化的路径，第三个是去多国家测试产品的普适性机会有多大。

 背后的原因，一个是抓取优质UE模型，我们才知道什么样的店型、什么样的人力、什么样的产品结构是适合的。另一个是需要通过产品的品类测试、多国家测试，来算出品类赛道的空间有多大，它是否可以跨越族群，打破民族边界和文化领域的割裂。

3、如何规划海外业务架构和做选品、定位？

文现：霸王茶姬在整个国际业务架构、经营模式、品类逻辑上，是如何做规划的？在走出去的过程中遇到了哪些挑战，下一步会有什么计划？

张俊杰：霸王茶姬的海外业务架构早期也踩了很多坑。现在我们的做法是用“霸王茶姬国际”作为海外业务公司主体，设在香港，然后去设立每个国家公司，在经营上采用的是合资模式。 

首先，对全球化我们总结的关键词叫“同胞合作，形成合力”，意思就是经营一定要本土化。

如果都是跨国籍的团队过去，对当地资源、文化理解程度不够，选址开发、运营管理、品牌营销也做不了，可能都会是障碍。

 所有国家我们都会有所在地的合作伙伴，这个背后其实是照镜子照来的。星巴克在全球开了 3 万多家店，有 17400 多家店属于合营模式。

 其次，在商业模式选择上，我们只做合资，不做加盟，也不做代理和直营。

因为海外加盟很难做大，会是孤军奋战；而直营很难切入，会和当地利益冲突；代理很难持久，做大后就会形成一方诸侯。

对于选择什么样的品牌定位和大单品要怎么来做？我是这么看待这件事的。

 第一，为什么要做中国文化的品牌？

 因为这一代中国人文化自信已经起来了，我们可以大声地喊出“我来自中国”，中国文化已经开始拥抱世界，并在形成人类命运共同体的格局。

 所以我们希望能以一杯茶和全世界交朋友，以东方会友哲学给大家提供人与人的社交场景。

 第二，从定位定价角度来讲，我非常认同消费品的品牌价值，它是一个彰显价值的社交货币。 

对于我们来讲，也更希望做出有品牌价值的公司，所以会进行一定的高端化定位定价，价格也会比国内高一些。

第三，我们探究大单品的底层逻辑第一个是“少即是多”，第二个是少变应万变。其实很多世界级餐饮、快消品牌，都会达到一个状态：有自己的基本款和大单品，用基础产品作为经典款持续流传。

 我们认为一个品牌要持久发展，产品本身就是一个关键心智。大家想到巨无霸，会想到麦当劳，想到新奥尔良烤鸡腿堡，所以我们觉得还是要把心智产品先做出来，这是对外的一个角度。

 从对内的角度来讲，大单品背后要具备有一些基础的条件。

 第一个条件是普适性，否则产品就无法成为大单品。比如我们讲凉茶降火，做一个凉茶品牌就有了普适性，大家吃火锅，怕上火就可以喝凉茶。

 第二个条件是复制性。复制性会跟产品稳定性有关系，不管是价格、质量还是口味。稳定性的背后又与工业化程度有关，它的背后是自动化。因为欧洲地区人工成本很高，所以一定要去解放人力，要通过工业化、自动化、信息化释放人力，用更多标准化设备来助推品牌全球化发展。

 第三个条件是成瘾复购的逻辑，当然这是一个加分项。

 4、出海过程警惕的几个决策性挑战

坦率来讲，这里面的挑战特特别多，比如以下几个决策性的挑战。 

第一个是“误把中国当全球”，海外跟中国不一样，我们不容易看清楚。 

第二个是顶层架构的设计和模式选择，早期是看不清的，现在看清了一点点。 

第三个是国际合伙人的选择，我们以前其实踩了很多坑。 

然后还有一部分是业务发展的挑战，产品的普适性、渠道选址的能力、营运的能力、组织力等。背后有个关键是供应链能力，基础设施能不能跑得出去，全球性能不能适配，有没有合规的能力……

有一个大家特别要注意的事情，就是出海首要考虑的供应链能力的周转率，这会极度考验企业的成本、后端的供应能力。

 以上是我分享的霸王茶姬的出海情况，也真心祝愿所有致力于出海的企业家们，大家能够共同穿越周期，一起面向全球的星辰大海！

 

文现：说完奶茶，我们来聊一聊火锅。刘一手是川渝火锅行业的出色代表，目前全球门店已经突破了千家。早在 2010 年就走出国门，在迪拜开出第一家店。那么请教一下您当年为什么选择出海？

 尹伊：我们04年就开始做全国市场，到 09 年的时候，创始人带着加盟商们出国游学，第一站去了迪拜，那时突然发现当地已经有10万中国同胞了。

 我们在游学期间觉得吃不太惯当地饮食，特别想念一口家乡的火锅，而那些漂泊在外的游子肯定更需要了，这就是当时最早的一个初心，让漂泊在外的游子能够吃到家乡的火锅。

 我们游学过后，很快就在迪拜开店，当时因为金融危机整个市场经济比较萧条，有很多商铺空出来，我们就比较容易找到了合适的店面，开始投入到当地市场。

 后来我们有了新的愿望，就是把真正的中国美食带到世界每一个地方，把刘一手开到每一个跟中国建交的国家去，成为中国火锅产业向全球传播的第一平台，于是从 10 年开始就拓展到很多个国家。 

文现：经过这十几年的海外耕耘，相信公司也走过不同发展阶段，过程中都面临了哪些问题，又是如何解决的？尹总又是如何看待火锅品类在海外市场未来的发展路径？

尹伊：从2010到2015年，我们还处在尝试期，每年海外大概保持着开一两家店的速度。那段时间踩了非常多的坑，比如说在新加坡对当地法律不了解，在用工上被判定为非法用工。

当时我们是火锅、中餐、川菜一起开，根本没有办法派出人员，没有充分对市场做调研，更没有去了解当地法律税务、用工政策等。后来这个店支撑了大概两三年就关闭了。 

所以如果想在海外真正能够扎根下来，是需要在当地找到合适的合伙人，能够跟你真正达成经营认知一致，理解企业的经营理念，又有一定的当地资源。这是我们对于新加坡当时开店失利做的一些总结。

在2021年进入美国后，第我们一时间就找了律师、会计师，先把这两个事给弄明白。我们在美国新泽西开第一家店，把所有的流程都去经历了一遍，深刻地感受到海外开店特别不容易，每一项开店审批流程都极其严谨。

我特别清楚地记得，当时因为店铺前身是做韩式烧烤的，它的整个环境更容易被使用，以为可以很快地把店开起来，没想到一拖就是一年，因为我们碰到了在国内开店绝对想不到的各种问题。

比如我们想修改包房，把隔墙稍微移动了20公分，结果消防检查时发现喷淋不是在最正中位置，硬是没办法通过。还有非常多细节来回折腾。

在10 ~ 15年之间，我们不断地在每个地方做强制迭代，通过五年时间沉淀，在16~18年我们的开店速度就很快了。16年我们在海外新开了7家店，到17年新开了14家，18年新开了18家。

因为疫情，我们19年仅仅新开了7 家 ，去年开始，我们又恢复了开店节奏，今年到现在为止，加上筹备还没有正式开业的店共有8家。

 总结下来，我觉得快就是慢，慢就是快，一定要挺过这一坎，要让海外门店真正存活下来，最重要的就是管理一定要本土化，供应链也要本土化。

 至于本土化问题，因为每个地方的法律法规、税收都不太一样，有非常多的变数。还记得我们在韩国开店的时候，已经到了一个比较清晰稳定的时期，结果底料检验没有通过。所以有一些标准，在欧美都是可以的，但在韩国日本就不行。

 所以要想在海外快速拓店，就要重新梳理每个国家对于这块所有的标准，这是必须解决的问题。

 为此，从16年开始，我们几大区域都成立了事业部，比如北美事业部、欧洲事业部、亚洲事业部、澳洲事业部，来针对每个所在地市场做清晰的分析，以及整个出口的标准化流程。

 

文现：接下来时间给到墨腾创投李总，您常驻新加坡，深耕东南亚市场多年，可否站在海外第一视角帮我们分析一下目前品牌出海的环境。

 比如我们刚才提到的奶茶、火锅等中国新餐饮品牌，在东南亚市场的发展状况怎么样？本地消费者接受程度如何？中餐出海到东南亚国家需要做出什么样的适应和调整？

 李江玕：我在15、16年时担任过东南亚外卖平台FoodpandaCEO，当时从比较高层和宏观的角度，看过很多东南外卖餐饮的数据运营情况。

 比如15年，我们并购了一些国家的餐饮外卖平台，当时注意到每个国家都会有一些特定的中餐。它们起初都是一个比较小众的市场，客群是中国在海外的留学生、外派人员甚至一些中资企业的管理人员。

 这些国家除了越南外，主流商圈其实都是以华人为主，大家对传统中式餐饮都有一定的接受度。

 但这几年我们明显发现了一些变化，中国的很多新品牌过来了，在新加坡已经看到很多霸王茶姬的店，我在吉隆坡的同事也经常去买，这里面有几个原因。

 第一是中国本身的影响力是在不断有提升，在这几年不管是本土华人还是非华人，对中国现在的文化输出，经济体量的影响力，认可度都在快速提升。

 第二是中国出海品牌选品能力、运营能力，在变得更厉害了。之前很多韩国、中国台湾地区的品牌在东南亚还占有一席之地，这两年明显看到中国本土品牌越来越多。

像是最近有些朋友也在印尼做了一个线下市场尽调，其中大家熟悉的国内品牌蜜雪冰城已经开了 1000 多家店，几乎都是爆满。

 包括在新加坡有来自中国、马来西亚、韩国、日本等各个国家的餐饮品牌 60 多家，这里面当然有一些竞争，也有消费者口味的不同，但从整体上看，主流消费者接受中国品牌的比例是有所提升的。

 对于中国餐饮品牌在在海外遇到的挑战，我认为第一个是产品问题。产品如何适应本地的口味，毕竟每个国家的口味、不同消费层次的口味都不一样。

 第二个是品牌方和本地运营伙伴如何协同的问题。不管是从管理、利益分配，还是权限等方面，从我们观察的品牌中，有很多成功的经验，但更多是各种各样的踩坑。

 在每个国家品牌都要自己去做一个模型，做一个MVP，把每个国家单店跑通了，然后再看怎么去复制这个事情。

 另外，我们观察到很多中国餐饮或者互联网企业出海，都会面临一个问题。

 就是当你做到非常成功、做到终局的时候，再去开拓海外市场，你会发现海外市场机会已经被别人占住了，东南亚每个国家都有很多华人企业家，大家的学习能力都非常强。

 而且，在国内任何一个主流市场做得非常成功的话，出海时遇到的组织阻力其实会比在国内还要高，这比还在竞争时去海外跑个MVP，遇到的组织阻力是高很多的。

 其实这几年下来，我觉得从产品、运营、管理、单店模型等方面，国内的品牌都有很大的出海机会。未来怎么去做考验的是领导力，考验的是人，最后才反映在产品在本地的适配性上。

 

文现：下面有请西少爷加拿大投资人高总，分享当时选择投资西少爷的一些考量，包括在多伦多店实际运营中得到的消费者反馈。

 高原：从投资人视角来看，选择西少爷品牌背后有很多因素，不仅因为西少爷团队本身非常棒，最主要的因素有两个。

 第一是创始人的全球化决心是不是足够强。在西少爷创始之初，孟兵就有一个想法，希望西少爷的服务能遍布全球。他也是一直这样做的，出海的意愿非常强。同时他的出海模式是自己来操盘海外业务，需要非常大的决心。

 另外一个是品类优势，在我看来肉夹馍和burger没有本质区别，都是两片碳水加动物蛋白，所以这个品类天花板比较高。

 除了肉夹馍以外，还有几个品类天花板比较高，一个是茶饮类，无论是水果茶还是奶茶，在北美市场都已经被完整教育过了，出海机会比较大。

 比如说中式炒菜类，我不太建议采取国内的现场模式，在海外的主流打法还是要类似于熊猫快餐模式，出餐要快。当然在华人地区的一些特定店型，现场是可以保留的，作为镇店之宝。 

当然还有一些反面例子，比如说我们团队接触过台湾地区的鸭血粉丝或者麻辣鸭血等，在我看来就不是一个特别好的品类。

 下面说到西少爷在加拿大的消费者组成，是一个很有趣的话题。其实顾客组成是跟选址有强相关的。当时我们海外首店的选址考虑了市中心，也考虑了华人区，最后选择的是华人区。

 其中有很多因素，最大的就是疫情的不确定性。因为21年北美疫情肆虐，综合考虑就选择了华人区。目前我们的门店顾客讲中文的能占60%，讲英文的占40%。讲英文的顾客里，组成比较复杂，有深皮肤的，有浅皮肤的，也有亚洲脸。 

总的在我来看，出海商业模式主要有两种。一种是海外控股，类似于西少爷这种，这就要求品牌方不只是在海外做投资，同时也要派人出来做运营管理。

 海外投资人或者叫小股东，主要是做支持的角色，日常运营不用参与太多，但当品牌方需要本地人脉和一系列帮助的时候，小股东要义不容辞的做支持。

 另外一种是海外合作伙伴作为控股，品牌方作为参股，这样的优势是品牌方不需要派人出来，运营主要是当地团队来完成。

 但是我会建议品牌方在双方交流谈判时，早期设立一些回购的条款，当海外市场有一定变化时，双方也可以友好地做一些回购调整，这样的话品牌方未来可能性也会更大一些。