都说企业数字化，但从来没人说清第一步该做什么！你需要这张清单

「企业数字化」估计是每个人都无法逃离的热点，然而目前市面上多的是强调数字化对于企业而言有多重要，或是提到各种高大上的技术工具，这无疑是让企业一下子从第一级阶梯直接跨越到第100级，企业数字化在很多人眼里都是一个美梦，不曾落地——从1-100到底怎么走，怎么从0开始搭建这一数字化体系？

更关键的是： 是否有系统的做法清单？

从方法论到实践落地，才是真正的数字化转型关键。

今天，沈公子 将更深入地带我们通过数字化路径图工具，从 「势道法术器」 各层级入手，帮助我们“脚踏实地”去做一个落地性推演，共探如何运用这一工具帮助企业定位自身的数字化能力，从而更好地构建数字化体系。

本文作 者 沈欣 ，1996年开始从事软件开发，现为弯弓研究院联席院长/一级研究员、广东省连锁经营协会技术委员会主席、上海交通大学终身教育学院特聘讲师、中国信通院低代码/无代码推进中心技术专家、 前喜茶数字化高级副总裁、腾讯云 TVP 行业大使 。多次担任红杉、中信、太盟等投资基金 IT 顾问，负责对投资企业进行尽调及投资后 IT 规划。

带着数年的操盘经验，沈公子将带我们从高处「俯瞰」企业数字化的进阶之路。但，所谓空谈误国实干兴邦，本文中，沈公子还 提供了2张图、3张表格协助我们进一步落实数字化，并提供了详细的使用说明 。

希望本文能够帮助大家建造企业数字化护城河，step by step。

0 1 势——战略是引领企业数字化的灯塔

从方法论过渡到实战，毫无疑问，我们需要借助一定的数字化工具，利用工具帮助我们实现企业数字化转型，进而构建数字化体系。

众所周知，如果要量化一个企业是否做好数字化，我们肯定不能单纯只看财报。 由于数字化带来的价值存在一定的滞后性 ，因此我们先 将数字化能力分层 ，从 “势道法术器” 以下五个层级来看一下数字化：

图1：数字化分层路径图

02 道——认知是推动企业数字化的排头兵

第二层要看“道”——认知层面。

认 知层面的数字化是企业的上下各层对数字化的认知是否一致。

首先我们要判断管理层中是否大多数人都清楚为什么企业要 进行 数字化。 这一步 的 主要目的是 考察企业对数字化的预期评估 ，企业进行数字化是需要资金支持的，任何一个投资都要考虑 ROI， 无论是 短期、中期 或是 长期。

只有我们想明白才能 做 明白， 这部分考察的角度主要是 「 一致性」 ，各层管理人员对数字化的认知是否一致，具体的认知程 度和内容在这一层面并不重要，因为各行各业区别巨大，数字化程度、收益也各不相同。

我们可以通过给 各部门负责人一张如下的表格来回收问题， 对于数字化的认知一致性 做出判断：

自答问题（各部门负责人）	选择
本企业数字化投入相比其他类似行业	□更大     □类似    □更小
本企业数字化投入相比其他同行	□更大     □类似    □更小
本企业数字化的回报相比其他行业	□更大     □类似    □更小
本企业数字化的落地难度相比其他类似行业	□更大     □类似    □更小
本企业数字化的落地难度相比其他同行	□更大     □类似    □更小
本企业数字化的落地难度相比其他部门	□更大     □类似    □更小
落地难度主要来自于 （数字排序）	□组织□认知□基础□投入□技术
数字化对于本企业在未来竞争中的重要度	※0%_________ ※100%

表1：认知意向表

如果发现企业中各层管理人员对数字化的认知偏差较大，则需要尽早统一认知，才能有力一起使，团结一致才能有赢的希望。

03 法——组织是奠定企业数字化的基石

接下来，第三层要看“法”——组织层面。 组织是评估企业承接数字化的能力的重要基石。

因为太过熟悉，太过平常，组织往往是我们最容易忽略的部分。对于数字化而言，最大的复杂性就在于数字化实践较少，需要我们大量地去摸着石头过河探索，而在这一过程中，往往缺乏现成的方法论和标准路径，只能靠我们自己摸索。

因此数字化带来的价值，很多在落地时被消磨殆尽，最后落了一个投入甚多而收获甚少的结局。

数字化组织作为“法”，就是从架构上解决这一问题的方法，数字化组织意味着对于新的价值渠道的授权，同时， 数字化组织需要对工具落地进行衡量 ：

如何保证尽可能广泛地让各层业务人员参与到数字化中去？参与度如何？企业采购或研发的数字化工具是否都被正确使用？效果是否达到预期？

我们需要清楚地回答以上问题，并推进落地，发挥数字化组织的重要职能。

图2：三大角色首席数字官、首席信息官、首席技术官的职能差异

总而言之，我们有没有数字化组织？它的职能权责 KPI 是什么？回答这两个问题可以帮我们确认数字化基石的牢靠程度。只有凝聚组织力量，才能夯实企业数字化的基石。

04 术——运维是加速企业数字化的助推器

有了“法”，我们就可以尽情地施展“术” 。我们只有找出 匹配企业规模的数字化投资强度 ，根据 营业规模、利润率、管理能力、行业地位、数字化收益等维度，再 确认企业的数字化投入成本、周期，并预估收益 ，最终才能确保产品上线，即全面应用、深度应用。

指标	说明
营业规模	小马拉大车和大马拉小车均不可取，要以本行业数字化投入比例标准为基准。
利润率	利润率低强调效率工具投入，利润率高强调营销工具投入。
管理能力	强管控的（例如直营），往往比弱管控的（例如加盟）有更大的数字化投入。
行业地位	如果是行业龙头，则需要进行行业级的数字化投入，并付出额外的探索成本。
数字化收益	业务线上占比越高，数字化收益越高，投入也会越大。

表2：企业数字化指标说明表

在这里，有两个关键的量化数字—— 企业数字化投入占营收比例、企业数字化投入的应用程度。

通过这两个指标可以一定程度反映 企业数字化的真实执行情况 。

05 器——工具是保障企业数字化的新引擎

虽说独孤求败用一根树枝亦可打败天下高手，但对于企业来说，挑选合适的、能够长效使用的工具产品才能够为数字化增添保障。

器物之用，在于顺手。在这里和大家分享一个小故事，20 年前，我在帮某个港资企业便利店在广州开发系统，企业要求收款设备必须采用触摸屏的收款机。

在 2002 年左右，一台触摸屏的设备比键盘式的收款机要贵接近 6000 元，我很好奇，问了一下，为什么要多花钱？客户很耐心地告诉我，触摸屏的收款机，只需要认识汉字，培训半天即可，键盘式的收款机，需要记忆键位和操作顺序，则需要花费三天的培训时间，鉴于培训成本是企业自己出，因此，更换六次收款员，设备的成本就回来了，对于频繁使用兼职员工的便利店企业，这是一笔一目了然的成本账。

可见，企业对于数字化工具的认知核心在于清晰地计算 ROI。

对于企业数字化的“器用”，以下内容是必选项：

器用	使用原因
云原生	凡是面向 C 端的，必须考虑云原生工具，无论是海量数据分析，还是营销秒杀活动，都可以通过高伸缩的云原生架构做到成本与算力的平衡。
低代码与无代码	鉴于数字化有巨量的个性化业务创新和数据需求，低代码与无代码是目前唯一能够以合理成本，高效、高复用地进行数字化研发的体系。
移动应用	移动应用可以帮助企业用户更高效地利用碎片时间，帮助 C 端用户随时随地和企业建立连接，移动设备的各类传感器、便捷安全的授权、方便的输入方式，都能够极大地提高工作效率。
企业级私域	私域本质是一个企业内升级的 CRM，用于承载越来越贵的公域里和我们交易的客户，也是建立以客户为中心的经营体系之核心。私域是 CRM 的延伸，也是 DTC 的底座，在其上可以延伸出团购、直播等一切新兴的销售通路。
数字孪生	数字孪生往往被认为是 ABM（Agent Based Modeling）的升级，可以高效仿真，用极低的成本来模拟可能发生的各种情况并提前做出应对或找出最优解。对于复杂系统尤为合适。数字孪生也是进入元宇宙的门票，没有数字化便无法进行虚拟化。
机器人与 AI	机器人有复杂（如工业制造机器人）与简单（如餐厅上菜机器人），以及纯软件（RPA）与硬件之分，其核心是节省高成本的人工。集成与运维是机器人系统最复杂的部分。
大数据	大数据的目的是基于不同的算法和模型，揭示深层的数据价值，并进一步解释数据的意义，从而指导业务。
区块链	如果企业的业务处于一个信任不足的环境，可考虑使用区块链建设数字化的信任链；而如果有实物，则需考虑是否能够虚实绑定，否则区块链化的意义不大。
微服务与中台	微服务与中台配合云原生，可以做到系统的高复用与高伸缩，配合 DevOps 研发体系，能够让企业更清晰地应对需求变化，特别适合业务复杂的高竞争行业。
系统集成与协同	信息化年代的选型往往会造成系统孤岛，在数字化年代，各子系统的集成成本已经超越了子系统采购成本，通过中台、低代码，可以更高效地完成业务集成与数据集成，同时外部集成（协同）也是凝聚生态的重要数字化赋能方向。
系统安全	数字可以被复制，可以被泄露，系统安全体系+工具是企业在数字化年代的保护力之体现。
无	和公元六世纪发明 “0” 一样，我们认为，在数字化年代，如果有明确的认知和理由，在某些数字化的阶段与环节果断地选择“无”，也是一种重要的工具。

表3：企业数字化“器用”表

从“势道 法术器”各层级着眼，我们可以看到一条清晰的企业数字化落地的体系路径，一方面可以评估企业当前的数字化水平，另一方面我们也可以依靠此路径找出企业存在的不足与短板，并一一补齐。

综上所述，我们依据“势道法术器”的分层路径图，剖析了一个企业的数字化体系，希望这个工具可以帮助大家从无止境、无意义的细节枷锁中解放出来。

只有当囿于细节的企业管理者挣脱牢笼，打开格局，才能更加全面完整地对数字化进行评估，从而构建企业的数字化体系。