品牌一号位，做品牌不要忘了基础概率

01，用户行为

全域的概念本质上是应对媒介的分化，而带来的消费者触点的碎片化。共域是内容与KOL的流量转化效率、私域是用户分层运营，是个消费者生命与行为周期管理的问题。

5A：站在消费者行为的角度下，描述消费者与品牌之间的行为关系的强弱。

• A1:aware：了解（被曝光人群）

• A2:appeal：吸引（浅互动人群）

• A3:ask：问询（深互动人群）

• A4:act：行动（购买）

• A5:advocate：拥护（粉丝用户）

02，心智洞察

同质化的本质是认知上的同质化。同质化在消费者看来就是“同值化”——价值等同。没有独特价值，所以你的位置就是备胎，对你的选择就是随机的。

同质化有两个方面：一，事实上的趋同；二，事实上有差异，但认知上趋同。为此，差异化的核心是创造“消费者认知偏差”。

面对，养乐多市场份额第一名的竞争局面，味全，找到了一个品类常识点：“0脂肪”迅速占领市场；竟然成了第二名，后面的是蒙牛，伊利。

实际上，所有乳酸菌都是不含脂肪的，0脂肪产品，这是全品类的共同特点，而不是不是味全产品独有的特点。同样，99%的饮料都是0脂的而元气对消费者的洞察不在于0糖，0卡这两个0，而是一句废话0脂。

差异化的核心是对用户需求点的微妙洞察，以及你是否找到了那个点，把他当做与消费者沟通的核心差异化。

03，GMV = 听说过X意愿买X买的到X复购X品类容量

GMV由这5个要素决定，对应于品牌动作既：产品、定位、推广、渠道、运营，至于哪个重要、哪个不重要，其实一个都不能少。产品战场阶段产品重要、终端决战渠道重要、媒介传播阶段推广重要、竞争终局决战心智品牌重要。阶段不同，矛盾点不同、矛盾点不同问题也就不同。

• 听说过：是推广带来的品牌知名度

• 愿意买：由品牌（定位）偏好决定的认知度

• 买得到：由渠道渗透度决定，属于通常理解的渠道、通路

• 复购率：则由性价+消费者品牌偏好决定

• 品类容量：市场天花板

04，任何事情不要忘了基础概率

一个事情的发生概率等于=基础概率*本身这个事情的概率。品类是生意的基础点与天花板，在一个没落的行业里，你无法逃出升天。品类的基本盘在很大程度上决定了成败的大概率。

把生意看做一棵语义树，深入细节或者枝叶前，要理解基本原理，大赛道的小机会就是对品类与分化基本原理的理解，否则细节和树叶就没有可依附的东西。

品类不变的底层逻辑是对接客户需求的价值不变——品类对接需求，消费者以品类思考，用品牌表达——来瓶可乐、喝点星巴克、滴滴一下。可乐=可口可乐、星巴克=咖啡、滴滴=打车，品牌占据（代表）品类，便是抓住了消费者底层需求的最短路径。品牌是冰山一角，而品类则是整个冰山——了解品类，才能更加了解生意。

“分化”的力量使世界变得丰富多彩，世界万物皆源于“分化”，而“分化”是物种发展的必然趋势《物种起源》。

三个逻辑：

• 品类不是原因，是结果

• 生意的价值就在于品牌=品类，这个等号画的越快、越值钱

• 创新细分品类，是差异化最粗暴、最直接的表达方式

05，品牌是企业最终护城河

流量占据通路，品牌占据人心，流量的本质是买卖（买流卖货），只有当消费者愿意为品牌而付出溢价、为品牌买单时，企业才拥有了真正的护城河，这也是建立护城河的价值所在。于产品维度而言，同样的功能和品类，当消费者的心智一旦饱和，你想再打进，那就难了。

营销心理学领域，有一个概念，用户只能记住一个品类里的七个品牌，在媒体资讯量爆炸的当下，产品不是竞品，争夺注意力本身才是。注意力首先来自品类的需求，其次是媒介+流量+内容的呈现，再次是品牌的选择。既需求-搜索-兴趣-对比-选择-购买-评价-分享-复购。

06，怎么打四选一：防御、进攻、侧翼、游击

绝大多数的强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的，品类自带光环成为第一的优势首先来自认知的优势。

留给第二名、第三名的机会在于发现、创造、结合认知优势、企业实力而做出的客观的选择（进攻战、防御战、侧翼战、游击战）。战场（创造认知优势）、战区（聚焦优势资源）战局（品牌差异化策略）战势（把握品类分化趋势）。既以优势认知为条件、以企业实力为基础，选择战区，一战而定，正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战——孙子兵法。

• 防御战：只有市场领先者才应该考虑防御

• 进攻战：要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击

• 侧翼战：在无人竞争的地区展开，“市场细分”，即寻找市场空缺

• 游击战：随时准备撤退、随时准备游击

07，规模是一种竞争壁垒，是护城河的主要基础设施

硅谷教父杰弗里·摩尔，曾经对新兴行业最终的市场格局进行过有趣的阐述：不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三种动物。体重达800磅的大猩猩是毫无疑问的霸主，森林所有的香蕉全部归它；狒狒不和大猩猩抢市场，做深专有市场；猴子常常结伴成群，但他们能活下来也就是靠捡大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、烂香蕉。

老大的问题就是如何跑出规模优势来，进而才有全产品线出击的成本优势。迈克尔波特，总成本领先强调：当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。没有规模就没有量的基础。

08，生意= 位置 X 节奏 X 兵力 X 策略

从行业上看有行业市场价格段、从品类上看有品类分化与品类特性，从竞争角度看有前浪在、更有后浪来。孙子兵法讲：知战之地，知战之日可千里会战，知道在哪里开战、选择在哪里开战，比开战这个动作更重要。

蜀汉之争，刘邦占据了汉中（占据有利的位置），项羽想打，打不进来，刘邦却可以随时打出去，达到了进可直取天下，退可安于一隅的战略效果（占据了有利的位置）。刘邦在具体的战役上可以失败很多次，因为汉中作为优势位置可以保全实力。

项羽只要失败一次，就会遭遇战略失败。用毛主席的话说：我们广大指战员，要注意那些因为赢了一场战争而满盘皆活的，同时也要注意那些因为输了一场战争而满盘皆输的。

电影大决战中罗帅的一句话：

敌人增兵葫芦岛，我们攻打锦州确实带有些冒险性。不过，主席早在今年二月就要求我们夺取锦州，封闭东北的大门，促成全国战局大的变化，紧要关头，应当义无反顾。

• 锦州是“画地而守”

• 塔山是“虚实之用”

• 黑山、大虎山是 “攻其必救”

• 长春呢？主力抽调南下

• 由“上兵伐谋”一下子降维成“最下攻城”

• 解决破局点，就看一把手

09，破局点

毛泽东决策发动辽沈战役，但先从哪里打起？毛泽东与林彪之间出现分歧和争论。毛泽东后来曾感叹：“战锦方为大问题”。辽沈战役势在锦州、锦州之局点在塔山，塔山就是从战场、到战区、战局，战势的破局点，这才有才有4A急电打锦州。

孟良崮是山区，装备齐整的机械化队伍在山区寸步难、作战优势全无，粟裕将军指挥华东野战军，三天三夜的时间全歼了国民党最精锐的部队，整编七十四师，孟良崮就是破局点。

任何产品都要有且只有一个核心功能，而不是很多种可有可无的功能，那些说不上好、也找不到不好的功能，说的越多越让产品变得平庸。平庸，其实就是没有找到真正的那个点。那个点找不到，就没办法打破局面，打开局面。

破局一定要配合大方向，点线面体，建立单品带体系的大局观。苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，从高度看整个行业方向、走向，既战势所指，后者既聚焦单点打破战局。

既能看到战势，又能沉下去入局、开局、破局。世界少有把这二者完美结合的人。好在我们是个组织，董事长的雄才与总经理的伟略，可以相得益彰。

10，品类小而美、产品窄且深

• 我专为一，敌分为十，是以十攻其一也

• 则我众敌寡 ;能以众击寡者

• 则吾之所与战者约矣

• 聚焦是前提，烧开一壶水就破局

王饱饱、小仙顿、王小卤、三顿半、拉面说，还有花西子、完美日记、太二酸菜鱼，在新消费品牌成长的过程中，集中体现了三个特征：速度快（完美日记）、洞察准（三顿半）、赌对流量红利（花西子）。既：快，产品从0到1的市场过程快、准：对消费者需求颗粒度洞察精准、敢于抓流量红利，all in线上。

• 分化品类：从细分品类切入市场

• 颜值主打，聚焦细分品类差异化价值

• 产品纵深：扩充产品线、点线布局

• 推动品牌代表新品类：成为细分品类首选

11，顶层设计

顶层设计：顶层设计不是设计顶层，而是form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子干到底。既：企业战略—市场战略—品牌战略。企业战略决定市场战略，市场战略决定品牌战略。

企业战略决定做什么、不做什么。企业的资源是有限的，在企业（组织）层面的战略首先是不做什么、做什么。选择做什么样的行业（赛道）、瞄准什么样的市场机会、做什么样的业务板块、拉出一条怎样的产品线规划。既：行业-市场-业务-产品线

市场战略：你可以把市场战略理解为绘制一张“作战地图”企业战略已经把行业、市场、业务、产品线规划好，好比粮草、兵马都已经准备好了。怎么打这个仗，先出哪个兵（产品）、先占领哪个山头（原点市场）、后出什么兵、怎么从一个点、到一条线、再到一个面，形成一个怎样的局。

品牌战略：产品是占领货架的，品牌是占领心智的。上兵伐谋，品牌战略就是上兵伐谋。就是你要举一杆什么样的大旗，去号令天下、去讨伐天下，这杆旗有多重要，它关乎投入、可断生死。落下来就是：品牌命名、产品系列化包装、差异化购买理由。

• 没有企业战略就没有市场战略、没有市场战略就没有品牌战略

• 企业战略是为君之道、市场战略是为将之道、品牌战略是为战之道

12，竞争价值五段论

• 产品阶段：口味、包装、原料、工艺

• 渠道规模：线上、线下、宽度、广度

• 品牌知名度：广告、宣传、新闻、公关

• 品牌认知度：品类、特性关联度

• 精神文化：内在文化、精神属性

五个层次代表着一个品类市场竞争的进化度，1-5层进度越高，获取利润的竞争护城河就会越强，该品牌就越具备品类定价权。同样在一个以品牌为竞争工具的品类市场最终也会从1层走向5层。

在产品阶段有产品胜无产品、好产品胜坏产品、有技术胜无技术；渠道阶段线下、线上最终三家在量上都将趋于一致；品牌知名度，无非明星+广告、图文+短视频、流量+内容。

产品端、渠道端、品牌知名度端的竞争逐步升级到品牌认知度的竞争。设备可以立马跟上，放大产能、线下渠道铺货长期看终将走到零和博弈、线上你可以在淘宝、京东、天猫上货推广我同样也可以。这些都不是最重要的，真正重要的是谁率先打入心智，将品牌注入心智。在当下混战阶段，各个品牌都有机会。

13，品类分化

品类在分化的过程中，会存在一个模糊阶段——分化的临界状态。比如像进口啤酒，可能在重度消费者认知中，它已经形成了新的品类——喝点进口啤酒。甚至这类重度消费人群在认知上支持区隔产生。但是在广谱人群当中，它可能还没有这个区隔的认知基础，可能觉得这两个都是属于啤酒品类里面。

判断依据：消费趋势、可感知性、对方防御

消费趋势：是不是会有越来越多的人去购买这个产品，尤其你的母品类中的人，是不是在往你这边靠。比方说喝啤酒（母品类）的人里面是不是会有更多的人转移到你认为的趋势里。

可感知性：新品类是否较原品类有清晰有效的利益点，它相较原品类的一个清晰的利益点，也就是我们说的：差异化的价值点是不是明显的能够让顾客很清晰的去感知到。比方进口啤酒的口感是不是真的和国产啤酒有非常明确的可感知差异，尤其是对非重度消费者而言。如果是，那么推动品类化的品牌，要尽快在认知窗口之前抢先进入心智。

对手的防御：原品类的对手：这一类的竞争对手，对我们的威胁是最大的。他们非常熟悉行业，甚至可能比你强大。你分化出来的新品类，通常都会对他们造成利益损害，他们一定会想方设法来封杀你。这种要找到对手结构性劣势。

14，极致荒谬

创建一个更大、更全、更好的公司，从而超越竞争对手，这对初创公司而言，无异于以卵击石。初创公司更应该将单一要素最大化，只针对最关键的单一要素，集中优势力量重点突破。

芒格说：一个企业一旦在某个重要的环节上做到近乎荒谬，那么它就具备了取胜系统。事实上，那些好的生意是可以住进人们心里的，而住进人们心里并不容易。用户几乎不会记住平常或平庸的产品服务，能让用户记住并感动的，是那些近乎荒谬的品质或服务。在一个单点、单一要素上聚焦资源，所带来的峰值体验就是口碑。

因为，单一要素而产生的极致荒谬，是最容易引发用户的强烈记忆和好感，也最容易在用户那里建立知名度和打通相关心智连接。这种流量一旦回头，其品牌必然跟随受益。企业取胜的关键在于“单一要素最大化”，即企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，通过单一要素10倍速变化识别破局点，再将全部资源投入，让单一要素最大化，并且击穿阈值，需要的是创始人的判断力和执行力。

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