品牌1号位：南雅迪，北爱玛，绿源何以保5争3

1、品类大盘

品类是基础：从品类思考是生意的第一步，品类是生意的母体、是生意的大盘、更是生意天花板。

两轮电动车行业在最高峰时期，曾约有2000家两轮电动车制造商。新国标发布后，随着行业洗牌，2021年底降为100家左右。

2021年年底，中国电动两轮前九大制造商约占80.3%的市场份额。行业第一的雅迪销量为1386万辆，行业第二的爱玛销量为867万辆，行业第三名及以后品牌销量体量级在500万辆及以下。

2022年底，九大制造商占据约80.8%的市场份额，市场占有率第一的雅迪，营收超过300亿元。绿源电动车营收仅雅迪的六分之一。行业老二的爱玛科技，2022年净利润为16.8亿元到20亿元，同比增长153%到201%。

2026年，电动两轮车的全球销量将达到11600万辆，国内市场也将持续增长，并在2026年达到6970万辆预计总量。今年行业的前6名玩家合计产能或达5700万辆，明年还将拉升到近7000万辆——市场随着供给量的提升，比然进入到存量之争。

绿源电动车在榜单中位列第五，占中国内地电动两轮车市场4.2%的市场份额——南雅迪，北爱玛，寡头市场竞争之下，绿源在哪里。

2、雅迪VS爱玛 两强之战

2009年，两轮电动车行业开启广告大战，爱玛以3000万的高价签下当时的流量巨星周杰伦。凭借“代言人、渠道下沉、性价比”策略，2010年销售了220万辆电动车。同一年，雅迪卖了200万辆两轮电动车。

2015年，雅迪选择转向中高端市场，定位高端。与主打下沉市场的爱玛展开差异化竞争。雅迪围绕“高端”配置企业资源，升级产品、焕新门店、提升服务、提高价格，从众多品牌中脱颖而出，不仅摆脱了价格战的泥淖，也成为了行业第一。

1. 发现和选择品类机会，是企业家的首要的经营决策

2. 品类分化带来了新的市场空间，分化是商业发展的原动力

3. 老大打防御战，占高端，往下吃

4. 老二分化人群，打时尚

5. 老三、老四，老五，主动分化、聚焦

3、绿源痛失 战略机会点

在对的时间、做正确的战略选择。一个是时间、一个是战略选择。两者缺一不可。2015年，雅迪选择转向中高端市场，定位高端。与爱玛一战拿下行业第一，2016年，雅迪调转头来，又开始抢夺中低端市场。

也正是这一年，绿源开启了绿源电动车，安全新战略。而这个战略方向选择的错误，让绿源跌出了前3名，成就了后来者。

• 绿源选择安全作为品牌定位，当时没有选择台铃跑得更远，没有选择小刀强动力，新日超高端、超能跑智能锂电。

• 品类占位错了，即使后面的信息都对，也无法解决那个“1”的问题。这个1就是生意要去的那个位置。

一个生意首先：是占据一个相对优势的位置。从行业上看有行业市场价格段、从品类上看有品类分化与品类特性，从竞争角度看有前浪在、更有后浪来。孙子兵法讲：知战之地，知战之日可千里会战，知道在哪里开战、选择在哪里开战，比开战这个动作更重要。

曾国藩的核心战略形式是结硬寨、打呆仗，本质上是发现有利的位置，并聚焦组织资源去牢牢地占据那个有利的位置。比如：在太平军的城池外深挖战壕，截断其与外界的往来。城内守军熬不住了的时候，就要向湘军冲锋，一下子就转攻为守。

攻守要求的兵力、资源配称是不同的，这个时候就达到了以逸待劳的效果，原因就是通过结硬寨的方式占据了有利的位置，在敌人忍耐不住时，就达到了打呆仗的结果——放在商业竞争中就更是如此，生意的第一要素是识别、并占据一个优势位置。

4、绿源安全 为何没打赢

01，战略洞察违背常识：

肉包铁，打空了

安全是个好词、更是个好特性——公牛插座可以打安全、沃尔沃轿车可以打安全、360浏览器可以打安全。但不能脱离品类空谈安全，插座、浏览器、轿车可以，但是电动车离安全有点远。

这是由其电动车品类属性所决定的。设身处地的想想，一个肉包铁的电动车它毕竟是个电动车，你再安全也似乎不那么安全，这是基本常识、也是一般见识。

你是什么、有何不同、何以见得——不能脱离品类谈特性。

02，明星产品，过度创意化：

反噬选绿源，更安全

有意思的是，绿源安全电动车——围绕着其大肆宣传的安全理念竟然搞出个，超级载物王产品，作为其安全战略下面的明星产品。其实你稍微想想这个超级载物王，不就是超载吗——超级超载王——这和安全似乎相违背。

选绿源，更安全，超级超载王。这是何其反常识的一件事，很多时候我们不能被命名给障住了。

03，运营配称，避重就轻

运营=战略定位  X（4P+传播）

“我认为XXX在2016年为绿源创造的所有价值中，最大的是提出清扫。可能连他们自己都没有想到，清扫门店给我带来巨大的震撼，率先垂范、亲力亲为，用清扫改变绿源，让绿源的产品更安全！”——绿源总裁胡继红女士于绿源500强经销商2016峰会发言。

爱干净，住汉庭，打扫卫生可以有；爱干净的都用，德祐湿厕纸，干净还讲究，这个可以有。把电动车擦的干干净净本质上无法和绿源更安全形成有效的运营配称。且不说安全是否成立的战略选择问题。文字怎么写，都可以；文字可以粉饰战术的荒唐，但不会掩饰战略上的常识错误。

清扫后，不仅门店焕然一新，绿源项目组也针对清扫行动，进行了方方面面的总结，得到了巨大的收获。

1. 清扫能够让门店始终保持干净亮丽，能够进一步提升门店形象，提升顾客进店体验。

2. 每天擦车、保养车辆外观，可以让产品永远保持出场时的状态，提升产品卖相，让产品更好卖。

3. 全员清扫能够让店员活跃起来，营造门店工作气氛。

4. 擦车、清扫过程中，能让店员加深对产品的了解和认同，让店员与门店建立更深刻的感情。

5. 擦车过程中对产品细节会更加了解，再向消费者介绍产品时，也更有信心和感染力。

6. 清扫过程中整个门店都处于活跃状态，能够吸引消费者注意和进店。

（文字来源于绿源安全战略，文章引用）

事实上，当你从新复盘绿源安全战略时，你会发现信息没有对错，哪怕是一个错误的战略识别，也能组合成正确的信息支撑。这是我们每个企业需要思考的问题——战略第1性。

5、增长第一问 对手是谁

第一问：面对任何一个生意，首先的第一问是你的顾客从哪里来。

关于顾客从哪里来，有的可能会说从市场上来，可是市场在哪里？这样的回答成了什么是快乐星球，无限死循环。

• 顾客从哪里来，首先是从品类内竞争对手那里来，其次是从品类内的消费者，再次是从品类交叉而来。好比，高档装修，不用大理石，就用简一；再好比：两大酱香、当然现在还有贵州两大名酒，这就是典型的针对竞争对手的获客。

为什么首先从竞争对手那里获客，因为，获客成本低

1. 台铃「跑得更远」

2. 小刀「强动力」

3. 新日「超高端、超能跑智能锂电」

4. 雅迪「高端」

5. 九号、小牛、爱玛......

前有劲敌、后有新秀。比如：小牛电动(NIU)凭借差异化竞争策略实现业绩快速增长。财务数据显示，2019年至2021年小牛电动的销售毛利率分别为23.43%、22.88%和21.94%。。

2022年第四季度，小牛电动共售出23.82万辆两轮电动车，同比增长58.3%。2021年全年，小牛电动共售出约103.8辆两轮电动车，同比增长72.5%。如今，小牛电动市场份额正在无限接近绿源。

那问题来了，绿源真正的竞争对手是谁？

6、回归常识 发掘心智特性

2019年开始，绿源电动车放弃了安全战略。启动了233战略，即2年夯实基础、3年全面进攻、3年全面领先。且不说233战略如何，在错误的安全方向上止步，就是进步——知止不殆。

也正是在这个阶段（233战略），绿源将液冷技术应用到电动两轮车上。于是成就了如今的——绿源液冷电动车，一部车骑10年。

电动车是跑的更快的自行车、还是城市实用性更广的小电摩，亦或是高阶玩家的摩托车性能电气化。这将是品类分化过程中的三个主流方向。显然，瞄准中低端市场的绿源，选择了耐用这个长久的品类价值。

以液冷为技术，以耐用为诉求，以一部车骑10年为戏剧化表达

目标用户：大众人群

品牌定位：耐用

品牌卖点：液冷电动车

品牌口号：一部车骑10年

行业竞争过程中，老大打防御战，老二占特性、三四五要么聚焦、要么差异化。留给绿源的时间不多了，耐用的背后是对量级的需要，规模是战略的基础、更是不下桌的保障。绿源要一边提产能、一边往下沉、一边找资金、一边做市场。

如果，那一年绿源没有打安全，而是耐用，行业格局也许有新一番的景象。如果，在规模化的决心上、在上市的计划上，能够更积极、主动，也许也是一番新的景色。

没有那么多的如果，机不可失时不再来

没有人在关键时刻只迈半步，两个半步也不等于一步

是非成败转头空

青山依旧在

几度夕阳红

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