一个公司的衰败,从CEO不再思考开始

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1周前

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【摘要】:创业者的10条自我修炼。

今年的创业者,真的很难。

有的人每天飞来飞去,无法陪伴家人;有的人通宵达旦做方案,只为维持企业现金流;还有的人陪着客户喝了一场又一场的酒......

真实的创业,并不是我们想象中的那么简单。一旦踏上创业这条路,各种坑都等你去踩。我们如何避开这些坑,以及需要具备哪些常识和能力?

今天这篇文章,我们就来聊一聊创业的10条常识、以及创业的能力模型。

01.创业之前,先读懂这10条常识

 创业常识第一条: 

创业不是邮轮旅行,而是破船入海

选择了创业,就注定生活在一个反复痛苦和重复打击的环境中。因此,为了让这艘“破船”运行的更为稳健,我们需要做好以下思想准备:

一是认识到正确的线路和方向是赢的关键;

二是认识到钱是调整和前进的润滑剂,人才是最关键的因素;

三是认识到制度和文化是组织的边界。

四是认识到心态平和是保证。领头人是组织的灵魂,他要思考终点,明确方向,寻找线路,完善边界,统一人心,提升执行,长期主义,情绪稳定,心态平和。

即,创业就是一场赢的游戏,要凝聚一批拥有“大能量”(激情、精力旺盛)的人,把他们凝聚成一个组织,沿着同一个方向(愿景)和正确的路线(战略),遵守着共同的原则(制度、文化),心态平和地高速前进(执行力)。

 创业常识第二条: 

创业必然要面对的三个难题——产品、市场和管理

在企业不同阶段,创业者需要发挥的能力和主要调动的资源是不断变化的,因此,

初创期—产品关:以技术研发能力为核心,研发出能够满足市场需求的产品为此阶段主要焦点。做好工艺验证,供应商管理产业化,成本降低,质量稳定。

成长期—市场关:以市场渠道的拓展和维护能力为核心,做好销售工作,让产品迅速占领市场,客户第一,以销量占据市场,建立激励政策,把企业规模做大为此阶段主要焦点。

成熟期—管理关:以公司管理经营能力为核心,此时,企业人数众多,管理要面对现实,不计较对错但必须对结果负责,管事而不是管人,对职能和业务进行管理,保证一个庞大系统高效正常运行,从而去吸引更多的资源为此阶段主要焦点。

打个比方,创业者就是孙悟空,在过产品关时,要有能力组织研发人员把产品研发出来;在产品研发出来后,要组织人员生产出来,还要组织销售人员把它卖出去。

以科技创业者为例,销售关就是一个大关。科研人员最容易犯的错误就是认为客户提的要求不合理,实际上,只有少量的人可以颠覆式引导客户,大多数人的创新都是迭代式创新,还是要以客户为中心。

再到后面,产品卖得多了,熵增又成了大的问题。人多了以后,公司的各种事就出来了,把公司管理好还是非常重要的。

但很多科研创业者讨厌做管理,但必须要学习管理知识,你也可以找一些人帮你,但你必须要懂,因为没有公司老大支持的管理决定是贯彻不下去的。

 创业常识第三条: 

增长是最好的管理

每一个管理动作都是资源的重新再分配。在业务增长的时候,无论是做人员调整、人员轮换,或者做其他的管理动作,阻力都能少80%。而业务没有增长甚至缩减的时候,管理就不好做。

在有增量的时候,无非是“我多你少”的矛盾,而存量的重新分配,就是“你有我无”的矛盾,特别容易激化。

某种程度上,只要能上规模、上体量、占地盘,要乱就让它先乱一阵子。只要不影响业务发展,可以容忍。

举个例子,有家公司的营销部门负责人做得还不错,但潜力不够,因此又引入了一名营销高管。这名高管过去的经验、履历已经证明了他有能力,但他熟悉新公司的业务、客户、产品需要一个过程。

这家公司的创始人在和他们交流的过程中,能感觉他们在一些基本的价值观和理念有分歧和冲突,而那些分歧和冲突进而影响提成分配机制、员工晋升等。

这种情况下,我建议他能做的事情是不激化矛盾,让他们都往前走,先让用户感到越来越好。因为这种事一旦捅开,就意味一个人要离开,而无论谁离开,对公司现在都是很大的损失。

 创业常识第四条: 

公司发展不好,一定是老大的问题

在企业不同的发展阶段,对人的需求也不一样。企业从小发展到大的过程中,创始人要适时完成角色的转变:从抓业务到抓管理,从做生意到做机制,从琢磨产品到琢磨人,从经营客户到经营员工,这都是思维的转变。

多数中小企业的“管理跟不上”背后是创始人跟不上。公司发展得不好,一定是老大的问题。但是往往公司发展得不好的老大,不会认为是他的问题,反而认为是高管、中层都不给力的问题。

人都不容易做改变,也容易停留在过去的舒适区。越成功的企业家,越不认为自己有问题。越成功的企业家,越有路径依赖,过去就是靠这个成功的,因而默认为未来也能成功。但过去的成功经验和路径依赖,很可能会成为企业继续发展的卡点和障碍。

真实世界是,要有自我觉察、自我审视,还要有对竞争格局前瞻性的洞察。根据企业发展和竞争的需要,去觉察和洞察企业所处的阶段,哪些问题是最重要和最关键的问题。如果没有觉察和洞察,才是最大的问题。

要具有洞察和觉察,就要练习两种思维模式。

首先,要有全局思维,把自己当作一个毫无关联的主体(上帝视角)看整个行业竞争的态势与格局,把自己的企业和别人的企业放在一起去看问题;

其次,从上帝视角回归到自己的角色去处理问题。一个优秀的管理者,一定要学会在两种不同的思维间自由转换,来回穿梭,而且无缝衔接,这是一种智慧的象征。

 创业常识第五条: 

没有规矩,不成方圆

没有规矩,不成方圆,既要有菩萨心肠,更要有霹雳手段。公司发展起来之后,就会有很多关于人的事和一些你不知道该如何干的事,你都要积极寻求答案。你要想明白自己是谁,顾客是谁。

公司在开人的时候,要快一点,或者快一点下决心。下完决心了,就找他的替换者来做这件事,犹犹豫豫是个大问题。

如果已经有这个念头了,还没有下决心的时候,应该找和你利益最有关联、最了解、最能帮助你做决定的几个人,讨论他的去留问题。

比如,一个绩效常年在后面的员工,你给一次机会就能提高吗?你可能认为虽然不出业绩,但也没犯什么错,甚至说不出对他哪里满意,就是舍不得让他走,很多时候,这其实是一种情绪价值。

一把手必须表现出来一些决绝和硬朗。处理历史问题要干净利索,不要纠缠、不要留恋。烂事的拖延,对公司的损耗极大,你可以在处理事的过程中慢一点,但下决心的时候不能太慢。

 创业常识第六条: 

把人才队伍建设当成最高战略来对待

从创业第一天起,创业者就要具备长期思维。而判定长期思维最重要的一点:你是否一直在培养和储备人。

因为培养和储备人,会耗费比别人更多的资源,但是三、五年以后,你也会得到比别人更多的一些回报。

但是也一定要记住,你永远不可能在培养人上下那么多的工夫,也不可能所有的人都是自己培养的。因为你自己也是有局限性的,你只能培养和你相像或者擅长的人,也有很多人你根本培养不了。

创业这么多年,我招来了很多优秀的人,也放走了很多人。我认为,走的这些人中,大部分人都是没有问题的,但是我那时候的认知和理念无法用好他们,对他们的重视程度是不够的。他们的离开,给企业造成了很大的损失,但这也是企业成长过程中的代价。

 创业常识第七条: 

是做企业的企业家,还是做企业家的企业?想清楚这一点很重要

创业者怎么看待企业很重要。是把企业利益放在第一,还是企业只是你实现人生价值、理想,或者为了修炼自己某方面能力的一个工具?

在管理上,你是当“儿子”养?还是当“女儿”养,还是当“老婆”养?

此外,你的高管又怎么看待企业?如果高管只认为这是创始人的企业,你就要开始反思——为什么他们有这种感觉?是给的不够,还是其他原因?

不是你给大家分了股权,大家就把公司当成自己的了,那只是你的幻想。只要一个中高管真的把自己当成主人翁时,你就应该毫不吝惜地给股权激励。

 创业常识第八条: 

寻找企业成长的脚步声和节奏感

创业者最有价值的事,是能够听到企业成长的脚步声,把握好节奏感。知道什么时候抓什么,该放什么;什么时候紧、什么时候松;什么时候猛,什么时候宽;什么时候该长驱直入,什么事情上放任拖延。

管理企业好比没有什么经验的年轻母亲带孩子,要了解孩子的反应和节奏,才能有条不紊。

做企业既是科学也是艺术,有一部分是能讲清的一些东西,有一些部分则是你在公司中待的时间长了之后才有的一种感觉。

企业家为什么需要教练?因为有些知识没办法在书本上学到——知识分为显性知识和隐性知识:显性知识就是能写成书,讲得清楚的一些知识;隐性知识就是师傅带徒弟,必须得手把手教的。

教练教的大部分都是隐性知识,说不清但知道怎么干。随着管理学的进步和变化,可以慢慢地把很多隐性知识变成显性知识。

 创业常识第九条: 

两本手册打天下

在民企成长的相当长时间内,回归常识就能实现有效管理。有知识、没常识,往往会让管理非常复杂化,降低效率,制造矛盾。

在抓管理时,一定要因陋就简,切忌求大求全求完整,谨防被理论化的知识体系误导了。

所以,我建议一把手把管理工作简化为两件事:一是编制和执行《管理手册》;二是编制和宣贯《企业文化手册》。

《管理手册》:制定各个部门、条线、岗位、员工的职责;让企业的各个部门都有法可依,员工知道老板让他干什么;员工做成什么样是好,什么样是差;依据管理手册去考核员工。

随着企业不断增长,管理手册可以越来越厚,成为一本制度汇编。

《企业文化手册》:企业倡导什么、人与人之间的关系应该是什么、公司的文化气氛是怎样的。

两本手册的编制,就是强迫管理者去思考公司管理现状与要求。但要注意的是,两本手册要围绕两点进行设计:一是员工满意度,包括考核、薪酬、文化;二是客户满意度,包括产品、服务、性价比。

 创业常识第十条: 

焦虑是常态

从开始创业的那一天起,焦虑伴随着你,无处不在。同时,知道自己焦虑,本身也是一件好事情。

焦虑是一种伤,负面情绪的积累也是一种伤。在你焦虑、有负面情绪的时候,会焦躁,睡不着觉,都是特别正常的。

很多创业者本身已经很焦虑了,状态很不好,但是他不认为自己焦虑,没有自我觉察。这就像一个运动员天天不休息,膝盖、肌肉肯定会受伤。

所以,不要把焦虑看作是什么大不了的事,但你也要明白自己的状态,也要观察自己的心理状态,你所面临的负面情绪,面临的焦虑,面临的心理压力在自己的承受范围内吗?

当你觉察自己的状态时,也要积极地对待这件事情。比如,当你觉察自己的状态不太好时,去跑跑步、游游泳。或是找一些更高能量层级的人交流。

当你能找到一个看事情更透的过来人,你信任他,并向他清晰地表达出自己的焦虑、困难的时候,问题本身就解决了一半。甘愿变得脆弱、善于求助、勇于求助,是企业家的一项能力。

02.创业中的能力模型

 ❶ 定义公司的能力 

定义公司的过程,体现了你对公司的系统思考。公司未来要干什么,怎么干,决定了你要找什么样的人,用什么样的人,在公司建立什么样的使命、愿景和文化。

对公司的系统思考,首先要思考3件事:我是谁?我为什么要创业?为什么成功的人是我?

搞清楚这三个问题后,再来搭建企业蓝图四基石——使命、远见、格局、激情。

  • 使命

使命感,是一家企业的基石。什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标。

真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。要想招到真正的人才,要想做出一番事业,需要造就每个员工的自我成就感,即一种超出小我的大追求。

  • 远见

解决做什么事情的问题,是前瞻性的能力和基于前瞻的结果展现出的差异化部署。前瞻性就是站得高、看得远,源头在于你对未来与众不同的判断。

实际上,战略是两个问题,战略有的时候并不是“战”,而是“略”,它决定了放弃什么。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态,就能提前部署,让正确的人用正确的方法做正确的事,自然就比别人走得更好。我看到很多被投企业的失败,都是因为没有想清楚,以及不够聚焦。为什么不够聚焦呢?

因为看不清,认为都有可能;因为都有可能,所以不想错失机会;因为怕失去机会,所以都想做;因为都想做,所以背负了巨大的压力。

  • 格局

人生格局,就是人生的空间,即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来变化的认知程度。是指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局,即容人之量、容物之量。

  • 激情

对工作对事业富有激情,这是一种可贵的工作状态和工作品质,同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

 ❷ 识人用人的能力 

  • 核心团队

创始人之下,就是能和你一起拼搏的同行者。因此,找到合适的人,非常关键。

作为CEO,如果成天做的都是繁琐的事务性工作,久而久之,就会变得愚蠢。因为你没有时间去思考战略,对未来的洞察。

例如,雷军认为要花80%的时间去找人,对于合适的人,不是三顾茅庐,而是要三十顾茅庐。

雷军这段话有个前提条件:

第一,他是在造手机时说的这句话,因为手机是一个成熟的行业,所以对需要什么人有比较清晰的认知。

而雷军原来不在这个行业,他要组织一帮人来干成这件事,对他来说,找人就是天大的事。

第二,雷军在做手机之前,对业务已经想得很清楚了。并且,对他来说,融资不是问题,人就是他最大的问题。所以,他把80%的工作都放在他认为最重要的问题上了,这是没有问题的。

因此,这个观点虽然没有普适性,但找对了人,大概率成功了一半。不仅是高管,有时候一名合适的大将都能将业务带起来,一个领头羊不行,一摊业务就玩不转。

另外,找人和找钱是一回事,人有了,钱就有了。很多时候,投资就是投团队,大多数不投的理由往往就是团队不够强。

事实上,很多科技型初创企业,在找人这件事的投入和认识程度普遍是不够的。另外,找人是长期持续的事,一个优秀的人找三个月、半年都是很正常的,找人这件事永远在路上。

此外,还要注意的是:人不是培养出来的,而是竞争留下来的。

所以,你一开始的时候,就要看人的潜力价值。而且,你需要在招人的事情上投入更多时间和资源,因为你真正需要的人,不是投简历的人。

找到人之后,就要搭建核心班子。首先,核心班子的认知格局和领导力的提高非常重要,需要不断学习,持续提高。其次,核心班子是开放的、流动的,处于共同进步状态的。矛盾的产生,往往就是由于不同的认知。

合伙人的底层基础:首先,大家都是成年人,大家知道彼此的底线;其次,彼此也是信任的(行为可预测),三观是一致的,也是理性的;然后,合伙人有主人心态,权责一致;最后,还要结果导向和终极思维。

合伙人和高管之间要有相同的初心,价值观、长远目标相同,能力、资源、性格互补。

另外,高管团队的多元化,对发展的稳定很重要。什么叫“真高管”?什么叫“合伙人”?团队在做出一个决定时,有没有人可以说“NO”的权力?

如果任何人都没有权力、没有机会或没有可能说“NO”、不敢说“NO”,你手上的权力就是不受约束的,这样出了事只有你一个人来承受,这就不是一个合伙人或者真高管的团队。

什么是大将?可以将新的业务交给他,可以直接要时间点和结果。

软素质方面,强调高度自驱、极强的逻辑及执行能力,对事情有责任心,具有一颗随时可修复的强大的内心。

硬素质方面,强调有精湛的业务能力和学习能力,总结能力及避错能力,不断增强的个人影响力。如果在犯错误的时候有人及时指出,往往他修正错误用的工作量最小,团队的工作量也最小。

内心世界稳定、外在行为也表现稳定的人,可以做区域或业务板块的一把手;外在行为比较稳定,但内心世界不太稳定的人,虽然也可以做区域或业务板块一把手,但做得比较累,不容易快乐。

  • 组织地图

房晟陶在讲首席组织官时画了一张图:

首先,他画了两个大圆,其中一个是一号位,有较高的权重。

另一个是外部适应性。也就是为了在外部环境中更有竞争力,或处于领先地位,或取得胜利而要有外部适应性,它的核心是提高赢的概率。

其次,在一号位和赢的结果之间有个小圈叫“共同语言”。

大家在开会、沟通时采用同一个方法论讨论问题,其逻辑是一致的,尤其是分清事实和观点;对“真高管”要讲使命、愿景、价值观;还要构建场域,在不同场域下,个人的表达欲望是不一样的,要构建出鼓励大家表达的场域。

最后,要避免复杂关系。夫妻、兄弟、父子等关系在高管团队中很难给别人建立信任。

  • 如何做好绩效面谈?

绩效考核本质是期望值管理的问题。举个例子,有一个基层员工,他的工作没有太多的创造性,你给他安排一些助理或者一些具体的事,他都干了。

年底考核的时候,可能你心目中他的评分值就是B,因为他的工作没什么创造性,他也没说出来什么突出贡献。

我们公司评A,很重要的一点就是员工标杆,评员工标杆很重要的一个逻辑是:有一个说得出口的贡献。但如果没有这个机制,就会出现一个什么问题?你觉得他就是一个B,他年底自评一个A。

他心里会觉得,你给我交代的所有事情,我都做了,你也没有说哪个地方做的不好,如果你要觉得我不好,你早点给我说,我什么都做好了。我应该是A,我应该涨薪,还应该提拔。

结果,你一个都满足不了,员工很失望,甚至他会觉得公司不公平。其实,管理都是小事,重要的是把这些小事要做好。

  • 如何做好团队激励?

有竞争力的薪酬体系是激励的前提和保障。为什么华为员工的奋斗精神这么强?其中一个非常重要的原因,就是他认为他的工作、他的奋斗、他的牺牲是有意义的。

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法。是企业为了激励和留住核心人才,而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益,使其与企业结成利益共同体,从而实现企业的长远目标。

如果一个企业有宏伟的目标,而且孜孜以求地去实现宏伟目标,就赋予了员工工作和生活以意义。

 ❸ 融资的能力 

融资是创业中的重要因素,甚至是决定性因素。融资的本质是创业者对业务的深度思考,你有没有把你的事想得够清楚、够透彻、够完整;以及对投资机构的覆盖。

融资也就是在你所做的领域内的知识和经验、描绘、信息,是不是全面覆盖了投资机构?

因此,创业者在融资前,一定要想清楚以下问题:

你知道一个完整的融资流程,VC内部决策流程是什么样的吗?

如何完整梳理你的业务,让资本市场能听懂,感兴趣?

你必须要认真准备的融资材料有哪些?

投资人是不是愿意投你,本质逻辑是什么?

投资人最爱问的问题清单是什么,有哪些应对策略?

如何站在VC的视角,提炼项目亮点,获得更多的投资兴趣?

好的商业故事需要一个完整的逻辑,你的逻辑是什么?

你有哪些给VC讲的故事场景,这些场景的具体应对策略是什么?这些场景你找到哪些佐证?

好的故事应该结合行业热点和风口,你自己的故事是如何结合的?

你的估值和融资额大概是多少?是如何算出来的,依据什么?

对接VC有多少渠道,如何更好地对接资本?如何进行TS谈判?

其次,融资是一个算账的过程。很多投资机构,尤其是基金,都有退出机制,需要算产出比。

最后,要有和投资人建立信任的能力,把要把下面这些事情说清楚:

第一,在能说的范围内,尽量信息透明化。实际上,投资人和创业者有时候处不好,就是不够信任,不够信任的背后就是对方觉得你给我隐瞒信息或者不透明;

第二,互相尊重对方的核心利益,这是一个很重要的事;

第三,互相之间要有同理心和同理感受力。

广告人会习惯性吐槽乙方不易,其实甲方又何尝不是。广告人可以有很多次的提案和试错机会,但是品牌方、CEO或者CMO,机会往往只有一次......

希望屏幕前的你,绕开所有弯路 ,从此人生尽是坦途。

本文由广告狂人作者: 笔记侠 发布,其版权均为原作者所有,文章为作者独立观点,不代表 广告狂人 对观点赞同或支持,未经授权,请勿转载,谢谢!

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