品牌定位40讲 | 品牌定位三叶草（5/40）

一、

儒学的核心是良知，定位的核心是心智

科特勒说，营销是一个充满活力、不断变化的领域。他也做到了知行合一，《营销管理》自1967年出版，至今已经更新了15版。

定位理论的22本书本质上也是一个不断升级的过程。它从一个广告方法，到品牌方法，再到战略方法，50多年的时间里吸收了波特的配称理论、德鲁克的管理理论和科特勒的营销理论，不断完善自己的理论体系。

不同之处在于《营销管理》是一本书不断出新版本，定位丛书是一本接一本地出版。

定位丛书有时候是在打补丁，如《重新定位》《人生定位》；有时候是在重复，如《22条商规》《互联网商规11条》《特劳特营销十要》；有时候是在升级，如《营销革命》《商战》《品牌的起源》。

总体来说，一本接一本的定位图书是一个理论的螺旋式上升的过程。虽然22本书看起来很多，但如果把握核心原则就容易理解整个体系。

就像儒家学说林林总总，钻之弥深，把握一个 “良知” 就能统领全貌，豁然开朗。定位理论貌似复杂，把握 “心智” 这一个要素就能庖丁解牛，迎刃而解。

定位理论如果说有三个元素，那就是心智、竞争和自身实力，如果说有两个因素那就是心智和自身实力，此时竞争元素在心智元素内。

如果说只有一个因素，那就是心智。此时企业的自身实力，也都是为了在心智中占据一个优势位置。

曾鸣、江南春、邓德隆、韦尔奇等人的理论内核一致

我们看定位理论的定位四步法：

定位四步法主要有以下步骤：识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场表明企业的市场定位，围绕定位开展战略配称。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”　　

第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

定位四步的后两步可以归结为企业配称。

第一步虽然只说竞争没有提到心智，其实这里的说的竞争，是竞争对手在心智中的位置。而并不是指竞争对手的内部企业实力如何。如果一家企业内部管理很好，但是在心智中没有位置，那么不等于有竞争实力。

定位第一步说，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”已经包含了心智、竞争环境的因素。

第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。继续说竞争环境因素。

江南春和冯卫东的总结更加简洁易懂好记，这也是长期处于一线的人才会有的敏感直觉，和口语化的总结能力。

杰克·韦尔奇如何制定战略

关于杰克·韦尔奇，很多人都知道他 “数一数二”的企业战略，在全球范围内做不到数一数二位置的产品都要砍掉，集中全力发展有潜力的产品。

这个企业战略是被迫做出的。70年代的日本制造业腾飞，推向市场的产品非常便宜，极大地冲击了通用集团的业务。减少浪费降低成本，进行企业内部管理是日本企业特别擅长的，甚至出现日本制造的售价低于美国制造的成本的现象。

这样的竞争环境迫使美国制造不得不做出选择。集中资源在自己更有优势的产业上。那么如何制定企业战略，韦尔奇说了三个步骤：为生意制定一个大方向；把合适的人放在合适的位置上；持续地优化实战经验。

关键在第一步，如何制定一个大方向。看看韦尔奇给出的办法：

PPT 1：今天的竞技场是什么样的？

1. 在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小，是新企业还是老公司？

2. 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？

3. 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？

4. 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

5. 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

PPT 2：最近的竞争形势如何？

1. 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

2. 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？

3. 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

PPT 3：你的近况如何？

1. 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

2. 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？

3. 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

PPT 4：有哪些潜在的变量？

1. 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？

2. 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

3. 会不会发生针对你的兼并收购？

PPT 5：你有什么胜招？

1. 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？

2. 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

我们发现，除了第四条，其余的内容都是在谈竞争、谈自身实力和消费者需求。韦尔奇认为制定战略的要义，就是分析竞争对手，看看哪些自己能做得更好，就聚焦资源去做，哪些自己做不到最好，就果断舍弃。

如果你足够细心，会发现定位三原则里忽略了一个要素：外部环境的变化。也就是韦尔奇说的潜在的变量。因为定位理论的前提是在一个确定的竞争环境内赢得竞争，竞争之外的变化往往被忽视。

3C战略模型

 

战略三角模型由大前研一提出，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。

即公司自身（Corporation）、顾客（Customer）、 竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

——维基百科

 

出身麦肯锡的大前研一提出的战略模型，也跟定位理论的方法一致。可见对于真相的探索，每个人的表达方式尽管不同，内在是一致的。

用这个模型可以解释很多看似矛盾的现象。例如是不是已经占据的定位，其他人绝不可能抢占呢？如果你实力足够强大，对方又在犯错（如品牌延伸），是可以占据的。这个要看竞争形势。

三星集团为什么可以品牌延伸？因为在韩国造船、手机、酒店等行业，三星的实力足够大，确实做什么都可以。但是在中国的手机行业就不行，因为竞争环境的不同。三星的芯片叫三星猎户座，显然在华为鸿蒙面前三星不敢像在韩国那么任性。

方太为什么还在做燃气灶、消毒柜？首先方太在燃气灶、消毒柜品类不做宣传，心智干扰小，其次主要对手老板电器也在这样做，竞争环境允许。同理可以解释小米的品牌延伸。

但是在大品类，如洗碗机方太最好启用新品牌，因为大品类心智关注度高未来竞争激烈，应该提前做好准备。

就像小米在电商品类启用 “有品” 的新品牌，在电商品类竞争足够激烈，小米不能那么任性，必须要尊重心智规律。在插线板、旅行箱、充电宝、数据线这些小品类，竞争不激烈或者并不是小米的战略重心，就可以放肆一点。

说到底，都是因为竞争和心智。美团进军出行市场，没有启用新品牌，因为要刻意制造“美团 vs 滴滴”的竞争局面，吸引关注。

并不是王兴不懂定位，而是考虑了竞争环境之后的决策：滴滴在出行市场一家独大，美团在外卖市场如日中天，从滴滴身上争取更多心智资源才是重点。

我们认为，定位是必要的，不管企业有没有意识到自己的定位，他都是在定位自己。但是在定位之上，是企业自身、顾客和竞争三者相互制约的格局。

叶茂中的冲突理论

叶茂中是知名广告人，《广告人手记》可称为本土经典。他认为营销的本质就是冲突。

营销的本质就是研究需求，其实就是在研究人；而人性的本质，是七情六欲，是真善美，也是贪嗔痴，是本能的映射，也是欲望的抑制，归根结底就是两个字：冲突。

冲突是战略第一步: 营销的本质是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突，就是发现需求，营销就能一招致命，实现指数级增长；制造冲突，就是创造需求。

有限的需求和无限的欲望之间，冲动的感性需求和克制的理性需求之间，往往就是冲突的原点。

叶茂中认为从需求的角度，思考冲突有三个维度。以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些；以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些；以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突。

虽然叶茂中以 “冲突” 这个简单的概念推广自己的营销哲学，但是在简化信息攻占心智背后，他并没有忘记竞争对手的存在、自身实力的允许和消费者的认可。我们认为，“冲突” 的概念非常简化、直接、清晰，便于传播，比定位力量的 “关联定位” “重新定位” 都要好。

用易经的概念来解释，定位理论也有不易、变易和简易。不易的是心智，是三个要素的相互影响，变易的是竞争形势。简易，就是要把握不变的原则和变化的形势，找到最佳的战略位置。

定位三叶草模型，不同于3C战略模型

定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。

定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。

在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。

第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。

定位理论说顾客导向的时代早已经结束，现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来，而是强调关注竞争的重要性。一些人抓住这点不放，认为定位理论忽略顾客，心术不正。真不知道是智力不足，还是他自己心术不正。

同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。

一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。

后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。

如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。

另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最后成为取暖器品类代表。

换个角度看，如果你所处的环境竞争不激烈，那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记，一开始定位潮汕牛肉丸火锅，但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者，后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差，体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。

如我们谈论小米的品牌策略，在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸，因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传，所以从心智上看也没有很大影响，知道小米在延伸的都是她的源点人群。

虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸，但是我们看特劳特公司服务的方太电器，她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌，而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。

这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸，但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许，不宣传是考虑到认知势能不能被稀释。

这也提到了另一个学习定位理论的视角，不要只看定位公司们说了什么， 也要看他们做了什么。

另一个视角，是看践行定位的企业家们是怎么做的，尤其杜国楹、钟晱晱、马云、任正非、陶石泉、王兴、张一鸣、江南春们是怎么做的。

还有一个视角是反对定位理论的营销专家们的做法。尤其是反对者们，最了解定位理论的常常是她的 “敌人”。

总之，我们认为定位理论的核心是心智，企业能力要放在外部顾客的心智中看，竞争对手的实力也要放在心智中看。

从这一点出发，就能对定位理论体系有清晰的了解。

二、

根据媒体报道消息：

2020年8月30日晚，家电巨头格力、美的纷纷发布2020年“期中考试”成绩。

其中格力营收695.0亿元，同比下降28.57%，净利润63.6亿元，同比下降53.7%。

美的集团营收1390.7亿元，同比下降9.56%，净利润139.3亿元，同比下降8.3%。

格力一直是专家品牌的明星案例，也是聚焦战略的现实证明。缘何在一路高歌的状态下遭遇困境，如何看待聚焦战略提倡的专家品牌？

本文从二者不同的模式出发，探讨格力和美的在不同环境下的表现。并对聚焦战略、专家品牌和定位理论提出新的解读视角。

聚焦的格力 vs 多元的美的

据界面新闻报道：

回顾两家公司历年营收和净利润，美的集团一直在营收上保持领先，其营收在2017年突破2000亿元，领先格力电器近1000亿元。但美的的净利润一直不如格力，2017年格力电器净利润为225亿元，美的仅为186亿元。

美的营收高于格力，但净利润反而不如格力，主要是由于两家公司产品布局存在较大差异。

从业务收入构成来看，2017年格力电器93.36%的收入都来自空调业务，而美的收入中空调业务仅占39.61%，41.02%来自小家电业务，剩下11.23%和8.31%分别来自机器人及自动化系统和其他业务。

从利润角度来看，格力更优秀。从市值来看，美的高出格力500亿，略胜一筹。高出的这一部分，几乎等于一个海尔的市值。关于海尔、美的和格力的三家对比，是很有启发意义的观察。

格力聚焦空调一直是被称赞的，格力的专注经常拿来和多元化的海尔相比。海尔什么都做，结果什么都做不好。格力只做空调，利润是海尔的几倍，曾经一个战壕的战友如今市值相差近2000亿。

如果说要多元化，格力空调就是最好的反证，海尔电器就是前车之鉴；如果说不要多元化，多元化的美的一直发展得很好，市值和格力不相上下。格力虽然手机失败了但是一直没有放弃多元化的努力。

格力旗下拥有珠海格力智能装备、格力机器人、数控机床等6家公司，在机器人伺服电机、伺服驱动器、运动控制器、减速机全套核心部件上实现了自主研发，产品覆盖工业机器人、数控机床、智能仓储、检测设备多个领域。

到底是专注和聚焦好，还是多元化好。如果选择多元化，美的模式和海尔模式有什么不同。

我们认为，格力模式能够打造品类代表，利润较高，但是抗风险性差。谁也不能确定未来会不会有一天空调这个品类消失了。

美的模式不同于海尔模式，美的虽然横跨多个品类，但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多，实际是横跨了两个不同的品类。

定位理论能解释美的模式吗

家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的，如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等；黑电是消耗时间的，多为娱乐性产品，如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。

在冰箱和洗衣机品类，海尔是全球第一大品牌；在空调品类，格力是中国最好的企业；在小家电领域，美的是行业第一。

冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类，但是在大范围上都属于白电，内在的逻辑是一致的：都是技术导向的、科研实力优先的品类，只要狠抓内部管理、投入科研资金，研发出一两款拳头产品，就能销量领先。

智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品，除了研发投入还需要对需求的洞察，对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上，海尔触到了能力边界。

海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先，很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。

多元化的美的，基本没有越过白电品类的边界，这一定程度上保证了美的的竞争力；多元化的海尔，则是横跨了白电和黑电两个品类，不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。

更极端的例子是春兰，春兰也是从空调起家，逐渐延伸到白电和黑电品类，甚至涉及汽车、金融、银行等领域，远远超出了自己的能力边界，最终破产。

杰克·韦尔奇在任通用集团CEO时要求集团内业务要能在世界范围内达到数一数二的地位，否则就要清理或被交易。

这其实就是在检验企业内部的管理能力，如果一项业务能达到数一数二的要求，那说明还是在企业能力边界内的。

如何正确看待聚焦

定位理论一直讲聚焦，聚焦也非常有效果。

西贝成功的真正原因是聚焦。西贝一开始接受特劳特和里斯咨询，定位西北菜，后来定位烹羊专家。转一圈后又回到了西贝莜面村的定位。

不管是西北菜、西贝莜面村还是烹羊专家，首先是占据心智的营销效果，并不代表西贝的实际经营状态。西贝真正的转折是把100多道菜精简到33道，把3000多平的店面删减到不到300平。

尤其是西贝在全国有接近400家门店，聚焦和舍弃是必不可少的。每增加一道菜，都意味着管理难度的指数级增加。

聚焦和舍弃是西贝能够在全国扩张的关键因素。

以少胜多是小概率事件，一件事情的成功，通常是压倒性地投入时间和金钱导致的。如何在整体兵力劣势的情况下获胜？聚焦。集中优势兵力逐个击破。

但聚焦并不总是对的。诺基亚聚焦在通信手机，福特聚焦在T型车都使自己受到了重创。即使在战争中，聚焦也是作为一个战术存在，而非战略。

在毛泽东思想中，对日作战的战略是持久战，用中国国土的纵深稀释敌人的兵力，以空间换时间。而集中优势兵力打歼灭战，也就是聚焦兵力，是作为战术层面存在的。

不管在军事理论还是企业理论里，聚焦都不是战略，而是实现战略的有效战术。

“生态圈”不是一个商业模式

经济学家科斯在1937年，写了一篇《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。《企业的性质》谈论了一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？科斯认为企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。

例如此刻看文章的你感觉有点饿，于是点了一个外卖。如果没有外卖软件，你就得下楼去快餐店里吃。说不定还要等电梯，吃饭的时候排队。外卖软件直接把午饭送到你房间里，这就是外卖软件节省了你的交易成本。

亚当·斯密认为社会分工创造了财富，因为分工提高了效率。越是专业，越是高效。现代社会的我们，不需要自己劈柴喂马，关心粮食和蔬菜，专心做好自己一份工就能生存。而试图打造一个生态圈的创业者，内在的动机是回到计划经济的时代：最好全国就这一个公司，做所有事。

科斯认为这是不可能的，一旦真的出现这种情况，企业的内部交易成本就会远远大于外部交易成本。如果中国只有一个外卖软件，那它的收费就会奇高，高到饭店受不了，消费者也受不了。

苏联模式的失败，就是整个国家尝试用一个公司的模式管理所有的事，最后导致的结果是内部交易成本无比高，一边是极大的浪费，造出来很多用不着的毛皮大衣，一边是极度的匮乏，城市里连一块面包都很难买到。

只有更适合环境的模式

一味聚焦是不对的，企业的边界大到无限也是不可能的。任何企业都有其边界，这个边界是由竞争对手决定的。

春兰试图在银行、汽车、金融行业有所作为，但是这些行业的竞争对手足以打败春兰，她就在这里装上了自己的能力边界墙。春兰模式的极致就是苏联的全国性计划经济，苏联作为一个企业没有能力调配全国的物资生产，导致极大的资源浪费。

格力在空调行业没有对手，但是也一直在尝试多元化发展。在汽车制造、智能手机、工业机器人品类都在尝试。但是这种尝试并不在格力的能力范围内，格力的技术和管理不足以打败这些行业的竞争对手。

海尔横跨了黑电和白电，相比春兰已经很节制了，相比格力她也没有超出家电的大品类，但即便如此海尔的企业能力也很难支撑，市值是最明显的表现。

美的一直相对聚焦在白电品类，虽然也尝试过白电之外的领域，但是都在及时失败后舍弃了。美的虽然在空调上不如格力，但是美的的模式抗风险性更高，同时也没有超出自己的能力边界。

格力、美的、海尔、春兰。她们的延伸一个比一个大，所要求的企业能力也越来越强，随着延伸变大，面临的竞争也越来越激烈。

如果重来一次，海尔和春兰会克制住延伸的冲动吗？我们认为很难。在她们最得意的90年代，几乎是供不应求的卖家市场，最理性的态度就是开动马力生产尽可能多的产品。

正如海尔集团张瑞敏说的，没有成功的企业，只有踏准了时代节拍的企业。到底是聚焦还是多元化经营，不是出自理论或者企业家意愿，而是企业所处的时代和企业所面临的竞争环境决定的。

没有更好的模式，只有更能适应环境的模式。

企业定位不同于品牌定位

品牌定位三叶草中的三个要素是存在于认知现实中的要素，而不是物理现实中的。企业定位三叶草中的三个要素则相反。

而真正的企业定位，则要综合现实中的竞争优势和认知中的竞争优势。

从品牌定位三叶草看，诺基亚和富士都是失败的品牌。从企业定位三叶草看，诺基亚公司已经根据自己的企业优势在通信业务和5G技术专利业务上开展了新市场，富士公司已经在医疗健康领域开辟了新市场。

从品牌定位上看，先锋电器是取暖专家。因为小家电品类的竞争对手美的和艾美特分别占据了空调和电风扇的认知优势，认知环境中留给先锋电器的只有取暖器。

从企业定位上看，先锋电器营业额和利润最高的都是电风扇。但是这个最高，只是从企业内部业务相比而言的，比美的、艾美特都差很远。

先锋电器定位取暖专家后，首先在取暖器品类取得了领先，让先锋电器获得了渠道优势，渠道优势又带动了电风扇销售。

从品牌定位上看，老板电器是大吸力油烟机，从企业定位上看，老板电器是中式高端厨电。

因为方太电器已经抢先定位中式高端厨电，老板电器已经没有机会抢占这个位置 了。正确的战术就是聚焦吸油烟机，并且继续在大吸力、静音、省电三个特性中聚焦大吸力特性，开创新品类大吸力油烟机。

在企业定位中，老板电器要做得更多：向上游延伸做中央吸油烟机。在品牌定位中，老板电器只要做好一件事：大吸力油烟机。

品牌定位需要关注的是外部认知环境，企业定位关注的是企业能力和行业趋势。本质上也是三个要素（企业、竞争、需求）的相互制衡。

美的的品牌战略和企业战略

美的在品牌上相对聚焦于空调，更准确说是聚焦于变频空调。美的为了占据变频空调这个词停产了非变频空调，力图成为专家品牌。

美的集团的小家电也在用美的品牌，但是并没有在传播中体现出来。就像前面说的小米公司的小品类品牌都没有体现在传播中，老板电器的燃气灶、烤箱等也没有在认知中出现。

美的收购来的其他品牌—库卡、小天鹅、东芝等—也保持了品牌独立。

美的的企业战略聚焦于白色家电，没有延伸到黑电甚至汽车、手机、银行、地产。美的曾有一段时间想做手机，掌门人何享健觉得这超出了美的的企业能力边界。

手机是时尚产品，美的的产品是耐用消费品，这两个产品的逻辑完全不同。耐用消费品是用到实在不能用的时候才换，手机往往是完全够用，但是不时尚了，人们很快就会更换。我们只善于做耐用消费品，不善于做时尚产品。

手机的核心技术是芯片，我们进入这个领域，也许做100年都很难拥有这个技术。你要收购，别人都不会让你收购。在一个不拥有核心技术的领域，我们能做多久？

美的对自己的企业优势、能力边界非常清晰，做家电只做白色家电，不进入没有核心技术和企业优势的领域。

但是另一方面，美的对趋势的变化又非常敏感。1985年国内还是风扇畅销的时候，何享受健在日本考察发现日本家庭都在用空调，而空调是会代替风扇的。美的很快上马了空调生产线，尽管当时的风扇销售还处于顶峰状态。

正如德鲁克所说，企业调整战略的最佳时机不是处于困境的时候，而是在最顺利的时候。

居安思危，天气晴朗的时候修屋顶，一直是美的的战略习惯。当美的发现智能制造是家电行业未来的趋势之后，就不惜代价收购了这个领域的头部公司。

新掌门人方洪波上任后，将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止了30余个产品平台的运行，几乎将所有非家电业务全部关闭。

关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地和工厂设备。裁掉了1万管理人员，总裁员数量达到了7万人。

这个过程当然也引发了美的业绩的一系列动荡。到2014年的时候，美的的股价跌到了谷底。但是到了2015年形势突然逆转，美的的营收达到了1200多亿元，正好跟当时的格力相当，但净利润增加了3倍。

方洪波的做法一方面是为了精简业务聚焦家电，一方面是为了省下钱收购智能制造公司。因为智能制造关于企业的未来，所以即使它在企业能力边界外也要进入。而手机、汽车、黑电行业并不影响企业的未来，就忍住冲动。

美的永远在最好的时候寻求改变，在塑料做得好的时候做风扇，在风扇做的好的时候做空调，在空调做的好的时候做智能制造。这是非常稀缺的企业家精神，也只有这样才能不断跨越产业周期，实现企业长青。

正如德鲁克所说，企业的任务不是适应经济周期，而是超越经济周期。企业并不是低买高卖的生意，而是以持续创新的企业家精神不断创造顾客。

总之，品牌方法和企业战略是两回事，品牌方法从属于企业战略。