估值350亿！被出售的星巴克中国能否成为下一个“金拱门”？

什么，星巴克打算卖掉中国业务？

网友戏言竟成真——

瑞幸和库迪互掐，把星巴克干掉了？！

6月23日，财联社报道称，高瓴资本近期参与了星巴克中国区的反向管理层路演，表达了对收购星巴克中国业务的意向。 

据悉，这一交易估值约为50至60亿美元，合人民币358亿至430亿元。

对此，外界震动于“中国市场太难星巴克不玩了”； 

消费者不舍于：“星巴克要走？去哪再找一杯咖啡白嫖一整天的包容之地”； 

而星巴克自己则强调，资本的兴趣是“看到了星巴克品牌的价值，也看到咖啡行业正在增长。”

01. 在中国的26年，星巴克经历了什么？

回看星巴克中国26年发展史，堪称大起大落。

1999年，星巴克进入中国市场。

由于当时国内消费者对于咖啡的认知，还停留在“速溶咖啡”阶段，打着“高端定位”的星巴克，只能一边经历漫长的市场教育期，一边探索品牌本土化路线。 

在熬过了连续九年亏损后，星巴克积累了首批核心用户，也迎来了盈利转机。

2011年，王静瑛出任星巴克中国总裁，品牌进入高速扩张黄金时代。 

此时的星巴克，凭借“第三空间”核心概念和“营业额扣点制”带来的租金红利，快速占领核心商圈。 

到2022年，星巴克门店数量已从2011年的不足500家激增至6000+家，覆盖超200座城市，一跃成为中国最大连锁咖啡品牌。 

而星巴克自身也成为了商场标配和精英消费符号。

基于对未来的良好预期，这一年的星巴克发布了"2025中国战略愿景"： 

计划新增3000家门店至9000家；目标净收入翻倍；宣布投资14.6亿用于建设数字中心，意在推动中国咖啡产业链的打造和数字技术的升级。 

谁料2023年后，品牌状况急转直下：

2023年，星巴克年销售规模和门店数量均被瑞幸反超，客单价连续多季度下滑，失去行业第一宝座；

2024财年，星巴克中国净收入29.58亿美元，同比下降1.4%，同店销售额下降8%； 

2025年，星巴克中国门店数量再次被库迪超越，市场份额从巅峰时期的60%，大幅降至约14%。

也正是从去年开始，星巴克中国频繁传出“卖身”消息。 

潜在买家名单，从最开始的华润控股，一路扩展到KKR、方源资本、PAG、美团，此次高瓴加入竞购，已经是“星巴克被卖”的第四次传闻。

02. 走到出售这一步，中国星巴克问题出在哪里？ 

从表层看，星巴克出售中国业务最直接原因，就是业绩下滑、增长疲软。

这背后反映出，中国星巴克存在两方面问题：

一是攻击无力，品牌动能不足；二是抵御无效，难以对抗本土竞争挤压。 

具体表现为：

 1. 品牌定位与市场脱节，“第三空间”失效。

“第三空间”即打造家庭、工作外的社交场所，曾是星巴克的核心壁垒，成功塑造了高端、商务、小资的品牌形象，并撑起了产品高溢价。

 

但近年来，中国消费环境经历巨变：

首先，外卖消费占比提升导致社交场景发生变化，线下空间社交属性的弱化，“在星巴克办公”不再酷了；

其次，性价比成为主流需求，尤其是在瑞幸、库迪以9.9元价格战重塑市场规则后，星巴克客群被进一步挤压；

第三，年轻人文化认同变化，国潮崛起一方面让民族品牌更加贴近本土情感，另一方面也让星巴克秉持的“西式精英”标签走向失宠。

可以说，几乎每一轮浪潮都在瓦解星巴克的策略基石。

2. 产品创新与运营效率双落后，频频被后来者居上。

2023年，瑞幸推出了119款，平均3天1款上新，充分展现了一个新品牌的年轻活力；

而星巴克，不仅新品迭代迟缓，还缺乏打造现象级单品的能力，只能眼睁睁地看着“椰椰拿铁”“酱香拿铁”等爆品，强势抢夺市场流量。

同时，本土品牌的数字化长板，也恰恰是星巴克的短板。要知道，瑞幸超过90%订单来自APP，而星巴克数字化订单占比不足50%；

而在抖音等新渠道布局滞后，也进一步导致了星巴克用户触达效率的低下。

接连败退的星巴克中国不是没想过自救，却因此陷入了战略摇摆状态：

比如去年曾短暂降价，推出了18.6元套餐，但此背离品牌“高端”调性的举动，并未换来销量提升； 

今年6月，品牌宣布25年来首次降价，让利非咖啡饮品，攻打"上午咖啡+下午非咖"全时段场景，这一消息无疑是让上一年“星巴克绝不降价”的宣言啪啪打脸；

此外，星巴克还在北美市场推行了“不点单禁坐”的"强制消费”政策，虽未对中国消费者产生影响，却也反映了品牌"第三空间"策略的收缩。 

如今出售中国业务，对于星巴克而言，与其说是终点，不如说是定位全面崩盘后的重启准备。

03.中国星巴克，能否成为下一个“金拱门”？

事实上，星巴克中国当前走的路，正是此前“麦当劳中国”走过的路。

2017年，麦当劳以20.8亿美元的价格，将中国内地和香港市场共计约2700家麦当劳餐厅的20年特许经营权，出售给了中信集团与凯雷。

“金拱门”由此诞生。

中国本土资本的注入，极大推动了麦当劳中国的本土化、数字化进程，成功实现了中国区的业务振兴。

截至2024年9月末，麦当劳中国门店数量已经增长到6543家，同比增长961家，占过去一年麦当劳全球新店的约59%，成为麦当劳全球新增店数最多的地区；

其中，超90%订单来自数字化渠道，手握数亿会员的“金拱门”单日高峰订单量高达数百万。

那么，同样面临本土化与数字化难题的星巴克，复制“麦当劳模式”，能否获得同样乐观的结果呢？

门主觉得还真不好说。

首先，两者所在行业竞争烈度不同。

在中国，麦当劳面对的是肯德基等传统对手；而星巴克的对手除了瑞幸、库迪等同类咖啡品牌，还有日渐内卷的新茶饮行业。

资本驱动+数字化打法不断颠覆市场规则，面对整个现制饮品赛道的“饱和攻击”，星巴克的胜算难以预测。

其次，两者面亟待解决的矛盾不同。 

麦当劳中国出售时的核心诉求，是加速本土化决策与下沉扩张，因而找到一个深谙中国市场的操盘手，就能很好地解决自身难题；

但星巴克除了增长难题，还面临着破解高端定位与低价市场的终极矛盾，这对接盘者而言，也同样是巨大挑战。

 

第三，二者的品牌护城河深度也不一样。

麦当劳的价值，在于快餐平价基因和“汉堡标准化生产”模式，能很好地适配本土化改良。

比如结合中国消费者的喜好，推出肉夹馍、酥酥多笋卷、贡菜卷等地区定制化的产品，就能在原有用户基础上持续吸引忠实“麦门信徒”。 

但星巴克的价值在于“第三空间”理念，这一成就不仅难以剥离高成本结构，其文化溢价也很难移植。

当然，星巴克的困境也并非没有破局之法，可参考的路径比如：

品牌分层运营：保留一线城市旗舰店店强化高端形象的同时，在下沉市场推“轻店型”+平价子品牌，打造不同层级增长点；

数字化嫁接：借后续资本能力优化会员体系，充分挖掘现有1.4 亿会员重要资产，重构品牌价值主张。

说到底，星巴克和其后续可能的合作者需要回答的问题只有一个，那就是：

当“第三空间”不再刚需，它究竟该卖什么？是卖咖啡，还是卖场景；是卖文化，还是卖效率？

这个答案决定了它能否在“后瑞幸时代”重生。